爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
案例发生在大容积血液诊断器械行业，产品主要是提供给血液银行和大型医院实验室，被用来分类和检查血液样本。正如图表9-2中所示，MTE公司是行业中处于领导地位的供应商。它生产的诊断器械被认为是性能最好的产品（和同类产品相比该产品检查精度最高，检查速度也最快），并因此在市场上赢得了合理的溢价。其他的竞争企业，如杰克逊（JACKSON）、赫马科技公司（HEMA TECH）和莱布科（LABCO），生产的产品就没那么精良，所以它们的产品比MTE低。正如图表9-2描绘的，竞争企业过去一直沿着等价值线分布，其中MTE占据了高利益/高价格的定位区域，而莱布科占据了低利益/低价格的定位区域。杰克逊公司和赫马科技公司分布在两者之间。就像我们预测的，这样的定位保证了市场的稳定，市场份额很少变化。 图表9-2 新产品的定位 不久，MTE公司推出了一款新型的血液诊断设备，其诊断精度更高，出错率更低，诊断速度更快，这时市场变得不再稳定。在临床试验中，MTE公司很快意识到创新的设计能够使客户感觉到比旧设计更多的利益，于是它面临着一个决策：如何给新产品定价。市场分析表明，如果MTE公司选择将价格提高10%，那么它将仍然保持在原来的等价值线上。但考虑到生产新产品所花的成本并不比原来的产品大，MTE公司的一些管理人员认为新产品的价格应该维持原产品的价位，这样凭借强大的价值优势定位，市场份额将大大增加。最终MTE公司采取了折衷的做法：将新产品的价格在原产品的基础上提高4%，而不是因利益增加而应该提高的10%。所以，虽然价格上升4%，MTE公司还是明显处于价值优势地位，并且被认为要争夺市场份额。 当MTE公司新的血液诊断设备推出后，市场意识到了它的价值，在3个月内公司的市场占有率急剧上升。营销人员、销售人员和产品开发人员很快就开始庆祝新产品取得的伟大成功。但是，庆祝似乎为时过早。 MTE公司市场份额的增长给杰克逊公司、赫马科技公司和莱布科公司等竞争企业带来了严重的损失。这些竞争企业不具备与MTE公司产品的创新能力相匹敌的资源和技术，所以他们只能用惟一可行的手段来保卫自己的市场占有率，那就是降低价目表价格。在六个月里，每家竞争企业都把自己的价格大大下调，使产品的价值与MTE公司的产品相等。正如图表9-3所描述的，等价值线至少向下移动了5%，MTE公司的市场占有率很快又回到了原来的水平。而这些冲突后来被证明仅仅是整个价格战的头一个回合。
图表9-3 价格战和价值损失 MTE公司的管理者对于新产品推广后发生的价格战很是困惑，他们说："引发价格战的责任不在MTE公司，我们已经将价格提高了4%。受责备的应该是那些不理智的竞争企业。"事实上，如果MTE公司能够将新产品价格提高10%，像新的利益所支持的那样，那么它很可能维持原来的市场占有率不变，但是价格可以高6%。由于MTE公司没有为新的诊断设备确定一个合理的溢价，从而引发了毁灭性的价格战。 无论是高价、低价还是中等价位产品的供应商，在价格/利益平衡移动时，都可能错误的判断竞争企业的反应。最终，任何企业都可能引起一场毁灭性的价格战。 远离价格战 我们已经论证过价格战会给整个行业和客户的感知带来巨大的、无法挽回的损失，所以无论如何都应该尽量避免价格战。我们还看到大多数情况下价格战都是由一些冒失鬼误打误撞而引发的，包括市场的牺牲者和竞争企业的误解与误判。那么，怎样才能尽量的避免价格战呢？ 当我们寻找避免价格战的方式时，有必要记住，有些行业天生就拥有较高价格战风险。正如图表9-4所描绘的，如果某种产品是没有什么显著特点的日用品，价格就可能成为比较重要的购买因素，这增加了价格竞争的概率，发生价格战的几率也就比较大。产品生命周期比较短的产品比较容易发生价格战，因为竞争企业对每轮新产品的推出都要争夺有利的市场定位。产能利用率比较低和市场规模逐渐缩小的行业也是如此，因为这些市场特性会使竞争企业不顾一切的保持市场份额。客户比较集中的行业也更容易发生价格战：如果行业中只有几家大的客户，那么它们很容易对所有的供应商施加强大的价格压力。
