爱华网我们常见到许多的企业领导人、高阶主管自己忙得焦头烂额，恨时间不够用，不是大叹员工无能帮不上忙，不然就是觉得交给员工的事情老是做不好，导致最后把所有的大小事情都往肩上挑，员工在旁边看热闹，而自己反而连假都休不好，既伤身又伤心。
从管理的角度而言，许多咨询专家一致同意有效授权对主管、员工及公司三方都有利。他们认为：在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性思考；在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。然而，站在企业知识管理的角度来看，授权更是朝向成功知识转移的基础行动。
营造企业中彼此尊重、鼓励创新的文化氛围，的确是培养知识共享所需的软环境，但这不是一件短期能看出成效的工作，何况要克服成员素质不一以及员工藏私的心理障碍。因此，善于运用行政手段，以授权为知识转移的学习方式，可以使企业轻易地迈入知识管理，成为建立组织智慧的第一步骤。
美国Edizen咨询公司管理顾问夏隆·盖斯达在美国的人力资源杂志（HR Magazine）《授权的艺术》一文中指出，根据授权希望达成的目标，可以分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中，要达到成效，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人。但是却是适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。
从夏隆·盖斯达所提到的第二项授权目标可以见得，授权是一种隐性知识的传递与转移的过程。位于台湾一间世界级的芯片制造公司，台积电董事长张忠谋也曾经提过：在企业内的学习分为三种途径，其中以主管对下属的指导，对于知识的吸收最有功效；其次是在工作上有所需要，自我学习；再其次才是上课学习。这句话说得一点都没错，主管对下属的指导，有如古代师傅对徒弟的指导一样，才能使下属学会主管积累数年的隐性知识。另外，也有人用以下的比喻同样地贴切与传神：上课学习，只能拿到学士学位；做出一篇论文，可以拿到硕士学位；要拿到博士学位，关键在于一位倾囊相授的博士生导师。你从博导身上，学到的不仅是他的有形学问，他的治学方法，治学态度，甚至于他为人处世之道，都会影响你这位博士论文的含金量。
如果企业要使组织的智商能够不断地提高，经验传承与世代交替，才能让知识在企业的流量向产生价值的那一端持续增加。通过授权，使隐性知识在组织中的长期积累，才是形成企业核心竞争力的必要条件。
根据专家总结无法成功授权的主要原因，除了领导人本身的小公司情结因素之外，有以下三个方面：
1．缺乏计划：主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给下属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。
2．没有充份沟通：授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”，主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。
3．主管害怕失败或被取代：把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败或做错造成损失；有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些主管则是不愿意把权力下放。这些担忧都造成主管揽下过多责任和工作。
为了让公司成功发展为知识型的企业，势必在授权方面也必须采取知识性的做法，而非仅仅为了让员工有事做而已，千万别错误的认知为把一件任务交给员工，就叫做授权。以下提供几个由专家定出的基本原则可作为工作上的实际参考：
1．完整计划授权：在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？
主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（比如设定目标、工作绩效评估、管理员工）。将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成，例行性的或以前员工曾参与过的工作（例如，制作每个月的销售、预算或活动报告），则非常适合交给员工。
此外，主管必须弄清楚自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省主管的工作时间，那么授权没有问题。
如果主管只是因为懒惰，或者任务份量其实很小的话，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现主管只是想占他便宜，员工的工作士气则会降低。
2．谨慎选择授权的对象：授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能，以及他们对工作性质的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿完成任务的员工。
3．充份解释授权内容：确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并提示员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。主管要说明他之所以授权员工的原因，和他对任务结果的预期等，帮助员工从全面的角度了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真的了解。有时候成功授权所需花费的时间精力，不亚于主管亲自执行，主管必须有心理准备。
针对授权的任务，界定员工所负职权的范围与程度。让他们了解什么是他们可以独自做主的，什么是你同意才能做的。如果你告诉员工：“一切由你决定”，结果可能让你大感吃惊。然而，职权范围如果太小，员工可能无法完成任务。付予员工完成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。当然，也包括预算范围必须说明清楚。
4．划清权力界线：区分员工能够自行做主的部份，以及他必须向主管汇报的部份。授予权力也同时授予责任，由你决定员工应该承担多少责任，而不是让员工决定。确定员工了解他所应负的责任。员工接到交付工作的信息之后，由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。
5．设定时程：每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解，如果你说：“有时间再做”，那么极有可能几个星期后，工作还是原封不动。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，一定要沟通清楚。
6．排定支持措施：例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交，例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，以预先为员工的成功铺路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
7．做到真正授权：授予员工权力和授予责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于主管的个体，所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。
8．定时追踪进度：成功的授权并非在交代完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具建设性的反馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。因此，交付任务之后，还要定期和员工开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天，才发现进度落后的窘境，同时也可以作为员工是否需要协助的指标。有些员工不太敢提出疑问，所以开会讨论该项授权任务，可以让员工有机会提出问题。至于会议的次数，则依不同任务而有所不同；不同员工所需要的次数也不一样。新授权的员工与经验丰富、值得信赖的员工相比，所需的会议次数就会比较多。
主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短十五分钟，主管与员工可以一起检视当初所设定的目标，防范任务出现问题。
9．任务完成后进行检讨：主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。
10．持续练习。授权如同其它领导技巧，每位主管都必须持续练习。具有授权技巧的主管，一方面能够赢得员工的尊重配合，一方面也能增进工作团体的成效。
一般来说，在实施授权的期间难免会遇到困难与风险，如果能在授权的同时也开始整顿员工的素质与心态，那么一定要坚持授权，避免收回授权。收权可能会造成员工尝试把交托的任务丢回给主管，主管可能也会忍不住想把它拿回来，特别是在员工似乎陷入僵局的时候。在某些特殊的情形下，主管可能别无选择，只能把任务收回，避免绩效记录留下永久污点。然而，只有在极为特殊的情况下，才能这么做。如果你把任务收回，员工就丧失学习与成长的机会。对于渴望把事情做好，但需要及时协助的员工来说，这个结果令人沮丧，士气严重受到打击。偶尔也会有员工故意不把事情做好，逃避额外的工作。千万别让这种工作态度漫延开来，而要设法和员工一起把任务完成。
主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让下属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。对于授权的任务，要表达清楚，让员工有机会提出问题，观察进度，在必要的时候给予协助。透过有效授权，不仅仅能够从传、帮、带的师徒制方式，做到隐性知识的成功转移，在实际工作上更让企业、主管与员工三方皆能彼此获利。
