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今年(2002年)世界头号经理人杰克·韦尔奇退休，65岁的韦尔奇，按照通用电器公司（GE）内部规定，董事长或首席执行官干到65岁必须退休。在过去的20年任期内，韦尔奇带给人们太多的震撼、思考和启示。 韦尔奇是独特的。他的独特性在于，他是一个职业经理人，与李·亚科卡（克莱斯勒）、菲佛（康柏）、钱伯斯（思科）是同一类型的人——高级打工仔。韦尔奇不是企业老板，不是IT英雄，不是依靠白手起家打天下的商界巨子。但，韦尔奇是一个职业经理人、企业的领导人、组织的代表，商业领袖。 韦尔奇是从一个默默无闻的学生逐渐成长起来的职业经理人。韦尔奇生于1935年11月19日，1960年毕业于伊利诺斯州立大学，在获得化学博士学位后，进入GE，从此就没有离开过，一干就是41年。 韦尔奇自1980年12月19日被选定为GE的董事长兼首席执行官，在位整整20年。过去的20年，GE在韦尔奇的领导下，取得了巨大的成就。GE是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。自1993年以来，GE的总市值就一直高居全球所有上市公司榜首，最高时达5000多亿美元（接近于中国大陆1000余家上市公司总市值之和）。在韦尔奇上任前，GE的总市值在美国所有公司中位居第十，GE的持续赢利能力位居全球首位。韦尔奇领导的GE在1999年的赢利达到107.2亿美元，相当于人民币888亿元。 1999年，韦尔奇个人的收入总额达到9450万美元，其中，工资性收入为4600万美元，行使股票期权获得的收入为4850万美元。韦尔奇的总收入折合人民币大约为7.41亿元。根据1999年中国上市公司公告，中国中国上市公司董事长或总经理的年均收入约为5万元，所以说韦尔奇个人收入相当于当年中国所有上市公司董事长或总经理全年收入之和的14倍。单个中国企业家一年的平均货币性收入仅仅相当于韦尔奇的0.067‰(十万分之六点七)。如果机械地理解，一个企业家的报酬是对其所做的工作的补偿，那么，中国15000个企业家所做的工作相当于一个韦尔奇做的工作。我这样类比，有人可能觉得有些不妥，但数字已经告诉了我们这样一个事实。 韦尔奇的经历告诉我们，企业家之所以有价值，是因为企业家积极变革企业，领导员工创造价值。企业家的创新活动贯彻在他的日常经营活动之中，每时每刻都存在，这是一种思想专有权，如同专利权一样，必须得到保护和补偿。一个优秀职业经理人的远见卓识具有实际的经济价值，而且必须得到动态评估和奖赏。能否合理地对职业经理人加以补偿和激励，是检验一个成熟的商业社会重要内容。因为只有激励、激励再激励，才能刺激职业经理人不断努力，追求更高更远的目标。如果缺乏激励机制，职业经理人的创新活动就会终止，企业家精神就会枯竭。 职业经理人的价值体现在他的具体工作和这些工作所带来的实际成效方面，作为当代最为人敬重和效仿的总裁之一，韦尔奇不仅使GE的股东们变成了富翁，而且使全世界其他公司的股东都发了财。韦尔奇不仅使GE保持庞大的规模、经营上的灵活性和高利润率，同时还改写了管理学理论。GE卓越之处不仅在于它的领先地位，同时也在于它不断开拓其领先地位。这是GE的显著特点。它很大程度上是由于韦尔奇的远见卓识。韦尔奇被誉为20世纪“掌握变局的赢家，企业再造的典范”（台湾企业家施振荣的评价）。 韦尔奇成功的秘诀在于：职业经理人首要任务是面对现实，敢于变革。职业经理人带动观念改变，使公司再现活力和生机。职业经理人使企业内部资源配置最优。职业经理人使企业整体更加具有竞争力。职业经理人企业真正成为一个学习性组织。 韦尔奇领导的GE创造了价值。同时我们也要认识到，企业家创造价值的过程是长期的、渐进的，企业家的创新活动是有价值的。但是，这种活动通常没有人授予他们专利权、或者版权，甚至没有观众，也不可能马上给企业家个人带来直接的收入，因为一时间无法用货币来衡量，但是，这决不是说企业家没有改善经营成果的责任。恰恰相反，一个企业的经营成果和市场价值最终会把企业家的经营业绩反映出来。当企业家的努力最终反映在企业良好的经营结果上时，会有两种结果：一是市场同时直接回报企业家，方式是高薪加股票期权的兑现；另一种是企业家得到的回报大大低于企业家的预期，或者功绩被他人抹杀，或者最终被排挤出企业。前一种情况，企业家与市场和社会形成良性互动关系；后一种情况，企业家与市场和社会形成恶性循环关系。对企业家的这种长期努力结果，社会和市场一定要用某种机制回报企业家，并且契约化。成熟的社会制度容忍职业经理人的失败，即使你经营失败，仍然给予你应得的报酬（比方说康柏公司的前任首席执行官菲佛在被董事会解聘之后仍然获得4亿多美元的巨额补偿），这样，你还保持作为职业经理人的尊严，仍然会找到发展的机会和舞台。 如果对中美两国职业经理人的能力进行一番比较，我觉得二者暂时还无法相提并论，因为操作平台不一样，美国企业家在一个市场机制完善、社会保障系统成熟、富有弹性的平台上；在这种条件下，企业家的价值很容易体现出来，企业家的眼睛只需要盯住市场，做出业绩来就行，这样，美国企业家也非常容易与市场形成良性互动。韦尔奇不仅买卖了数以百计的企业，而且改变了公司的本质和面貌。同时，韦尔奇在追求效率的时候，成千上万的员工被解雇，自上而下的管理层统统被解散。数以百计的曾经是散漫混乱的企业单位和生产部门经过了整顿改革，为的是建立一个各方面联系更紧密、更具凝聚力的组织。被韦尔奇解雇的员工得到了充分的补偿和社会保障制度的保障。韦尔奇是在一个安全网内运作，就象一个运动员在一个有保护装置的环境下表演一样。中国企业家在一个市场机制不成熟、社会保障系统残缺不全、缺乏保护装置的刚性平台上，相比较而言，中国企业家难多了，许多不规范的东西，没有约束，没有操作惯例，依靠摸索，容易犯错误，容易走弯路，很容易使经营者陷入困境，在处理市场、社会和企业赢利目标关系问题上，中国企业家则容易陷入一个怪圈。你要表演高难动作，没门，万一失手，摔下来，搞不好会伤筋动骨、身败名裂。比方说，如果中国国有企业的老总在企业经营情况还比较好的情况下大量解雇员工，肯定会招致非议、威胁，甚至生命的危险，根本原因之一在于中国还没有建立起整套的社会保障机制（所谓“社会安全网”），社会基础设施的残缺，要分散中国企业家的精力，影响了中国企业家作用的发挥。 毫无疑问，韦尔奇是美国职业经理人的杰出代表，韦尔奇的成功，激励了许许多多的企业家，带动了许多企业的发展。韦尔奇成为许多企业家的榜样。在美国，仅研究韦尔奇经营管理理念的专著就有30余种。国内有关出版社已经推出了几本有关韦尔奇的著作，在高级管理人员中间非常受欢迎。韦尔奇已经成为新一代企业家的楷模。韦尔奇虽然已经退休，但是，他在20世纪最后20年的企业领导经验，将对21世纪的全球企业经营思路产生深远的影响。 (写于2002年，首发于《深圳特区报》)
