爱华网我从业的是一家大的食品企业，但销售公司却是很小的，因为以前公司和蒙牛、伊利等合作，不是很重视销售，中间甚至销售停了三年多。做为一个营销第一负责人，头不疼是怪事，或者说本身就没想起来负责任。如何有所突破，我想到了各县级市场，想以一种合适的产品在县镇市场开拓出一条新路。因为没有品牌的食品，又不会又太大的投入，从小做起，夯实渠道基础是当务之急。经过产品研发设计到下线，2008年中秋节已过了，从10月下旬由四个业务人员开始开发以哈尔滨为中心的县级市场，到年末，合作的经销商客户达到七十家，我想其中有些事情大家可以相互讨论一下，我们当时主要工作集中在六个方面：
第一、强化目标，坚定信心。所有工作最难的是准确的确定目标，并坚定工作人员的信心。说起来容易，做起来万难。当时我确定的目标年末开发45家。大家一听就傻了，看着大伙的脸色，我就知道没有信心，信心怎么来建立，只有一种办法，自己拾起来，别人鼓掌。否则一切都是虚假繁荣。我马上把45家分解，每人12家，每人每月6家，每周1家多一点。六七天的工作可以办多少事？从大目标定小目标，细化任务，然后赶鸭子上架，先僵化了数字，不允许有任何改动，一切考核依此进行，没有变通，也就把我与大家一起逼到了只准前进的路上。通过第一家的强打成功，到第二家的反复而成，到第三家机会主义，到后来的指哪打哪，打哪成哪，我想技术手段是第二位的，目标管理与业务信心强化是第一位的。
第二、我做第二策略，我不是去开市场，而是去补市场。我们的产品有很多竞品，包装上价格上也都很有优势，我们的产品在这方面恰恰不成。改进需要时间，市场调研也不能再因其改变所定目标，那么我们就加强质量，产品生存最关键的东西。我把产品质量一下子做到了竞品达不到的高度，而把我们的身价拉到第二的位置，调整对经销商的政策，不象老大那么强势，循循善诱，换位思考，经销商们可以从少到多的进货，一下子拉进了距离，抵触感消失了，试着合作的情绪就被调动起来了。
第三、不断学习，不断改进，知难而进。在市场开发过程当中，我们一定会听到各种市场建言和不同的理论，一定要报着学习提高的心态来与客户沟通，然后适当的及时的改进，不能墨守成规，让客户看你不可理喻。改变是最难的事情，知难而进则是心态调整重要的一个起点。曾经有一个经销商提出了很多刁钻的问题，业务人员大失所望，我马上帮他分析，这恰恰相反，是希望所在，通过可以改变的改变，不可以改变的沟通理解，双方合作了，市场风生水起，他还带来了新的客户。
第四、准备充足再谈合作。这个准备不是公司方面的，而是市场方面的，我要求我们的业务人员到市场第一件事，是走店，推销产品，按要给经销商的指导出货价推销，第一时间了解到经销商如果合作会遇到什么样的市场问题，应该如何解决，先了然于胸，然后充分的了解市场，各县有多少人口，乡镇，县内有多少个大店，都是什么，销售如何，同类产品经销商都是谁，竞品的价格体系、销售量等一切可以了解到的实在市场情况，这样再与目标合作者谈时，结合公司政策产品，一定会取得更好的效果，言之有物，听者信服，没有这些准备，谈推销都不及格，何谈合作？
第五、搞定合作者身边的人。这一点犹为重要，做决定的是老板，而说坏话的多是老板身边的人，他们一般不愿意加个活的，不管是业务还是财务，所以这方面需要动脑筋的，你一定先把市场说透，让他们的业务人员信服并害怕，怕你说他们工作的不当影响自己，这样先声夺人了。而老板身边有人说好了，那么就是说他们愿意担当一定的工作风险了，这时你的表现也要体现出对合作者公司业务的认可，这种配合我想是需要的，前题是他是你的目标合作者。
第六、一定要借助于经销商之间的关联效应。县级市场各经销商的关联效应很强，你做绥化，我做海伦，产品互相介绍，政策互相打听，配合得天衣无缝，以争取最大的厂家支持，我们充分利用此点，建立的客户有十家左右。
总之，因为我们的起点略低，借力打力，四两拔千斤是没有办法的事情，市场建立起来了，而维护与深度开发还任重而道远！
