爱华网随着越来越多的商业活动以项目形式开展，企业和其它组织对于项目管理的重要性也日渐重视。对于实施项目的组织来说，项目成功与否的一个重要标志是该项目的实施是否有利于组织的战略目标，即项目的实施过程与结果不仅要有利于该项目本身（如为项目实施企业创造利润），而且要为组织的长远目标（如为项目实施组织今后的项目获得）作出贡献，而在项目实施过程中充分重视客户关系则是实现这一目标的重要方面。
1、 客户关系在项目过程中的重要性今天，客户关系已被众多的企业所重视，在交易导向的商业活动中注重的是吸引新顾客和一次性的交易，以产品功能为核心，着眼于短期利益，对客户的承诺有限；而在客户关系导向的商业活动中则强调和客户建立长期的稳定关系，关注保持顾客，高度重视顾客利益。项目由于其本身的特性（独一性和时间有限性）更容易在顾客关系方面产生问题。经常发生的情况是：由于项目经理在项目进展过程中（尤其当项目的出资方与使用方相分离的情况下）对客户关系问题重视不够，处理也不够妥当，从而造成项目对企业来说真的成为“独一无二”的——该客户再也不会在未来的项目中考虑这个企业，从而严重影响企业的长远商业利益；即使在不以赢利为目标的项目（如公共项目或企业内项目）的实施过程中，客户对项目结果或项目实施过程不满意也会造成项目实施组织声誉的下降。
目前在项目管理有关的理论研究上还没有将客户关系的管理作为一个独立的知识领域提出，如无论是PMI（美国项目管理学会）的九大知识领域还是IPMA（国际项目管理学会）的“向日葵（Sunflower）”模型均未明确地将客户关系的管理单独列出。但在许多项目管理专家的论述中均认为客户在项目实施过程中占有极为重要的地位，如Frame（PMI前认证主管）在其《新项目管理》（《The New Project Management》）中认为“客户满意是新项目管理的重要组成部分。… …客户满意应当作为最高目标。”Ruskin和Estes在《工程师须知的项目管理》（《What Every Engineer Should Know About Project Management》）一书中也表达了类似的观点：“项目经理最重要的职责是确保客户满意，如果一个项目在所设定的目标、进度、预算等各方面均获成功但客户却因为某些原因而不满意，则其工作并不能被认为是做好了。”
面向客户的项目管理过程的目标是提高客户对当前项目过程和项目交付物的满意度，从而为项目实施组织今后参与客户有关的项目打下基础；通过在各个项目中不断改进客户的满意度提高客户的忠诚度，为项目实施组织与客户间建立长期关系打下基础。
2、客户在项目实施过程中的角色项目实施过程是一个项目团队与客户之间不断交互的过程，因此维持良好的团队与客户间的关系比一般意义上的产品销售过程显得更为重要，这是由于客户在项目实施过程中扮演了一个非常重要的角色，包括：
1．是项目所提供的产品的使用者或所提供的服务的对象。项目成功与否的最关键的因素是项目所提供的交付物——产品和服务是否满足客户的需求。
2．是项目赖以存在和继续实施的最根本的基础。一个不再为客户所关心的项目其继续实施的难度是可想而知的，即使能够勉强完成，其结果或者是无法实现项目实施组织的当前（项目）目标，或者是即使实现了当前项目目标，却无法为实现项目实施组织的长远目标提供帮助。
3．是项目计划中的主要信息和主要约束条件提供者。客户不仅通过其对项目所提供的产品或服务的需求而为项目计划（尤其是项目范围计划）提供关键信息，同时为项目的完成时间和质量提供了约束目标，当客户与项目资金提供者合一时还在一定程度上成为项目成本约束的提供者（在许多工程项目中资金目标是事先确定或至少是大致确定的）。
4．是项目计划执行过程中重要的配合者和信息提供者。没有客户的密切配合，再好的计划也无法保证项目的圆满完成。
5．是项目控制过程中的工作范围变动提出者和变动审批者之一。项目成本、进度、质量、风险均与范围的变更有着密切的联系，一方面，在项目实施过程中客户经常会提出变更要求（一般是范围变更要求），另一方面，项目团队根据项目实施过程中的具体情况所提出的变更要求或根据客户提出的范围变更要求而产生的对成本、进度等的变更也需得到客户的认可。
6．是项目是否可接受的最重要的确认者。项目最终是为客户服务的，项目是否成功最终取决于客户认为项目是否在适当的时间内、以适当的成本提供了适当质量的产品或服务。
3、项目团队与客户间的主要冲突在项目实施过程中，由于目标、在项目中的位置、利益以及考虑问题的角度的不同，项目团队与客户之间的冲突是难以避免的，主要包括：
1．需求变更冲突：由于相当多的项目所提供的产品或服务均具有一定的复杂性和专业化的特点，因而客户很难一次性提交准确的需求，而随着客户对项目的参与，对需求的理解将逐步深入和完整，此时就会产生需求更改的要求；而另一方面，需求的更改一般均会造成项目工作范围的变化（一般是范围的扩大），而范围的变化往往可能造成成本、进度、质量和风险向不利的方向发展，因此项目团队一般而言对于工作范围的变化均持反对态度，这样就产生了需求变更冲突。
2．信息不对称冲突：由于客户所掌握的项目实施信息一般少于项目团队，而且有相当一部分信息是通过项目团队获得的，客户可能会根据这种不完整或甚至是不准确的信息作出违背其利益的决策（如增加费用、推迟完成日期、降低质量要求等），这种情况会造成客户对所获得的项目信息甚至是项目团队的不信任感，从而造成冲突。
3．项目要素冲突：项目要素（范围、成本、进度、质量、风险等）之间存在者相互制约的关系，而在实际的项目实施中，客户往往希望项目所提供的产品和服务的功能尽可能丰富（导致项目的范围扩大）、质量尽可能高，而同时希望项目的成本尽可能低、完成时间尽可能早、风险尽可能小；另一方面，项目团队却倾向于夸大上述要素之间的制约关系（如夸大达到某种质量标准所需要的费用），这样就引起客户与项目团队之间关于项目诸要素之间关系的冲突。由于在实际的项目实施过程中，成本、进度等一般属于“显而易见”的“硬指标”，质量、风险等属于较难测定的“软指标”，而工作范围则介于两者之间，这样该冲突常常造成项目团队为了降低成本或赶进度而采取一些降低项目质量、提高项目风险的做法，其结果是客户得到一个低质量甚至无法使用的项目交付物，最终对项目实施组织在经济上和信誉上产生不良后果。
上述几方面的冲突是否能够得到妥善的解决直接关系到项目的成败，从而也在不同程度上影响客户和项目实施组织的利益；同时，能得到正确的对待和处理，则上述冲突的产生会有利于客户和项目团队双方对项目的理解的深入和理性化，并增进双方之间的信任和合作关系。
4、面向客户进行项目实施在项目管理过程中实现面向客户策略的核心就是在项目实施过程中始终强调客户的中心地位，在项目实施的每一阶段（包括方案制定、详细设计、原型或样品制作、施工、验收等）的各个管理过程（启动、计划、执行及控制、结束）中加强与客户的联系，如采取以下措施：
1．在启动过程中，通过迭代和递增式的实施过程提高客户与项目团队对需求理解的准确性和一致性。项目工作范围的制定不应是一个死板的单向提交过程，而是项目团队与客户间的交互过程，应当欢迎客户在项目上一实施阶段所产生的中间交付物（如设计方案、原型等）的基础上对原有需求的理解的进一步深化，形成更加反映客户真实需要的需求。
2．在计划过程中主要进行两方面的工作，一方面是制定相应的客户关系管理计划，主要说明本阶段需要客户进行哪些配合工作、需要与客户交流哪些信息、需要客户对哪些交付物进行审核等；另一方面是与客户交流本阶段的有关计划（包括工作范围、成本、进度、质量、风险控制等计划）。
3．在执行过程中主要包括以下工作：
（1）建立一个主动性的与客户间的信息交流渠道，以真诚合作的态度与客户交流信息，使得客户能充分了解项目实施过程，尽可能减少信息不对称性的程度。
（2）始终贯彻质量管理方针，除非特殊情况，决不以质量为代价换取费用或进度。
（3）在可能的情况下吸收客户方面人员参与项目实施过程，以保证本阶段项目交付物的平稳交付，在共同的工作过程中获得客户对项目实施过程的理解、认同，并与客户方人员建立良好的合作关系。
4．在控制过程中主要包括以下工作：
（1）确保客户自始至终参与项目的控制过程。
（2）着重处理好工作范围变更情况下产生的冲突：一方面及时用理性的分析向客户指出在工作范围变更情况下可能引起的成本、进度和风险的增加；另一方面主动向客户提供在不得不进行工作范围调整的情况下尽可能减少对成本、进度、质量、风险等不利影响的可选方案。
（3）不断获得客户对项目团队客户关系管理的反馈意见，对团队成员的行为进行调整。
5．在结束过程中应主动与客户进行交流，与客户一起对本阶段工作进行评估，总结经验，改进不足。
上述工作应在项目实施过程中的每一阶段循环进行（如图1所示），以不断提高项目交付物与客户真正需求之间的一致性，增进客户对项目实施过程的满意度。
图1：各项目管理过程与客户间的关系
面向客户的项目管理与传统上的面向过程的项目管理是统一的，严格的过程管理的目标之一即是通过保证项目的圆满完成以最大限度地维护客户的利益，而在项目管理中充分重视客户关系则不仅着眼于当前项目的圆满完成，同时也着眼于项目管理过程与项目实施组织总体战略的协调及组织的长远利益。
参考文献：
[1] Frame,J.D. The New Project Management [M].San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994.
[2] Morris,P. Updating the Project Management Bodies of Knowledge[C]. Project Management Journal, 2001，32(3), 21-30.
[3] PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2000 ed.)[S]. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2000.
[4] Ruskin,A., & Estes,E. What Every Engineer Should Know About Project Management [M]. New York: Marcel Dekker Inc., 1995.
