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在这样一个充满了创新和变革的时代，如果有最值得我们研究的令人振奋的企业薪酬管理思想，那便是从上个世纪年代开始的战略薪酬（Strategic Compensation）管理。与传统事务型的薪酬管理相比，显著的区别在于战略薪酬管理将其关注的重点由劳动力成本管理转向整合企业资源，提高人力资源的利用效率，增强企业核心竞争能力[1]。与此相适应，薪酬框架体系的设计模式由自然人模式发展为岗位模式、绩效模式及其混合模式
带着解决企业管理中“根本性问题”（我不知道什么可以算作根本性问题）的美好愿望，张先生花了大量的篇幅追溯了泰勒（
Frederick w Taylor）制的产生及其对企业管理的影响，并通过对泰勒科学管理思想、麦格雷格的X-Y理论的尖锐批评（泰勒制将使企业走向破产）提出了自己的“岗次论”。他的核心观点，是将企业中的岗位划分为横向岗次、纵向岗次和荣誉岗次。横向岗次“是依岗位在企业内部的重要程度所做的排序，也是与之相应的薪酬排序”。“纵向岗次反映了人们在相同岗位的不同绩效”，是每一岗位划分出的“若干不同的档次”。而荣誉岗次则是为鼓励技术创新和发明而设立的，获得该岗次的人可以在一定期间内得到相应报酬，数额与期限视岗次高低而有所区别，他将其视为“企业内部的专利制度”，是“可以继承”的。
对“岗次论”的解读中，我们不得不考查其作为一个薪酬体系所关注的报酬要素(compensation element)：依据岗位在企业内部的重要程度来排列岗位次序并划分档次给付报酬，在本质上依然属于人们广泛采用的“岗位报酬体系”，仍然以工作为中心，可以毫不含糊地将其归入薪酬的“岗位”范式。因而，“岗次论”并不是一个全新的管理思想，而只是移花接木，生硬地拼揍了一个薪酬模式并给予一个让人听着十分陌生的名字。“岗次论”的失败之处在于混淆了岗位与在岗位上工作的人（表现为纵向岗次的设置），将它们混为一谈，岗位与人的相互指代忽略了岗位与任职人员的重要区别，并最终使这一理论无法自圆其说。
从经济哲学更或者方法论的角度而言，一个好的理论必须同时具备两个基本特征：一是证伪性，二是该理论的预言能与实际的观测相符，而“岗次论”从一开始就充满了自相矛盾和牵强的逻辑过程，其假设和推理是如此的脆弱，以致于我们不能期望有这样的结果。即便在弗里德曼宽容的“工具主义”方法那里，其“好用性”（而非假设的现实性）也值得怀疑。借用卡内基-梅隆学派对芝加哥学派的评价语式来总结，“岗次论”是“坐在轮椅里的管理学”
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