爱华网一、关于事业部制
近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完整的了解。
1、事业部制的起源
事业部制是从功能部制发展而来的。事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。
2、事业部制的划分原则
事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。
3、事业部制的设立原则
组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经营的组织形式。
4、事业部制的两种职能
一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。
无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。
5、事业部制的优点
事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。
6、事业部制的缺点
世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好办法，只有最适合的办法。就是对最适合的办法而言，也是优、缺点并存的。对事业部制来说，其优点明显，但缺点也是存在的。
事业部的数量增多，使公司总部的管理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政，总部要化费大量的精力进行协调；事业部之间的划分如果不清晰则会造成遗漏或重复；各事业部均设立人、财、物的职能管理部门，耗费了公司的大量资源；事业部是否能贯彻总公司的企业文化、经营理念也是一个问题。
上述问题都应引起我们的重视。
7、事业部制在发达国家的新发展
企业管理的灵魂是以变应变，“一切皆变、唯变不变”的原则同样也适用于企业管理。美国的大型跨国公司一直在探索适应新情况的组织形式，先是从高度集权的功能组织转向权力下放的事业部制；后又收回事业部的某些权力组建战略商业机构SBU；最后是结合产品事业部和地区事业部成立矩阵式组织。
以通用电器为例，在20世纪90年代又收回事业部的权力，成立以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门。
日本也是如此，松下电器的事业部曾经发展到200多个，矛盾、内耗和管理成本都大大增加，其组织形式最终转变为事业领域结构模式。
不断的变化，这就是企业管理的魅力所在。
二、企业组织再造
实行事业部制必须和企业组织再造结合起来，只有经过企业组织再造才能真正实行事业部制。企业管理是企业生存、发展的客观需要而产生的，而企业组织结构又是为了企业管理的实施和有效而存在的。在不到百年的历史里，首先是法国工业家亨利·法约尔在1910年总结的适用于单一产品生产小型企业的组织结构；十几年后，阿尔弗雷德·斯隆改组通用汽车公司时采取集中控制下的分权，二次大战后即流行于全球大企业，这种形式也是我国当前大企业组织结构的主流形式。管理史上的组织结构演变简单地说就是如此。
在当今的世界，技术进步推动经济飞速发展，管理作为生产关系必须适应生产力的变化，组织结构作为管理中的要素当然也要应变。笔者自1977年以来一直从事企业管理工作，对我国企业管理的演变有一定了解。笔者认为，25年来，无论是生产经营管理还是企业管理，其变化的一条主要轨迹是工艺专业化向对象专业化发展，这也就是事业部制的形成之路。
简单地说，工艺专业化就是以工种为原则，在工厂里就是以木工、电工、油漆工、切削工等为依据组建木工车间、电工车间、油漆车间、切削车间；在商业就是分成仓库、储运、展览、批发、零售、修理等环节；在管理部门则按财务、统计、审计、采购、销售、合同管理等管理职能分别设立财务部、统计部、审计部、采购部、销售部、合同管理部等。所以，工艺专业化原则在这些不同的范畴里都是一样非常明显的，其特点是高度集中，因此调度频繁、效率低是致命伤。
对象专业化就是打乱工种，在工厂以生产次序即工位为原则组成车间，以造船厂为例成立船体车间、轮机车间、总装车间等，每个车间都有各种工种交叉施工，封闭地独立完成一个阶段的工作量；在商业则融仓储、营销、维修及售后服务为一体；在管理部门依据管理程序设立部门，一个部门内有不同专业的人才，如开发部、各事业部等。对象专业化的特点是职能的封闭性，能够独立、快速地作出反应。
在当今的管理界，企业流程再造成为一个热门话题。所谓企业流程再造，就是对企业的流程、组织结构、文化，进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。在这个过程中，再造的对象是企业的战略和增值、营运流程，以及支撑它们的系统、政策、和组织结构。再造的初级目标是达到工作流程和生产效率的最优化；最终目标是将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的能对市场住做出快速反应的新型企业。
组织结构的再造，实际上就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力，这个原理与工艺专业化向对象专业化转变是完全一致的。
在工艺专业化的原则下，企业的管理是直线和职能模式，上下关系是金字塔式的等级制度，业务部门按职能平行设置，公司的一项工作会涉及所有部门，因而导致效率低下，容易产生官僚化。
在对象专业化的原则下，企业的管理是扁平化和以流程为核心，上下的层次大大精简，像通用电气这样的大公司也只有三个层次，业务部门则按流程为依据设置，每个业务部门都能独立行事，承担公司的一项工作。
企业的组织结构是企业自身需要而设立的，其设立的原则是有效性和提高效率，而不是为了仿效他人或随波逐流，也不可以因袭以往而不思改变。不恰当的组织会制造不必要的摩擦，做一些无用功，而组织创新是企业创新的必要环节和前提。
对大企业而言，首先是尽可能地合理设立分公司和子公司，然后是对非纯管理部门而尚不具备公司化的部门优先事业部化，再分析、分解企业的管理职能，按流程重组公司部门，这样的过程也就是组织结构再造的过程，这是企业普遍适用的共性原则。
对每个企业来说还有组织结构的个性问题，这是针对解决如何发挥企业核心竞争力作用的。以抢占市场为目标的企业必须在技术开发上强化组织；以成本最低为目标的企业则应加强工艺流程的组织。所以，企业组织结构再造要同时考虑共性原则和个性原则。
我国加入WTO以后，我国企业将同全球大企业在主、客场较量，企业管理水平关系到企业的生死存亡，企业组织结构的再造非同小可，这绝不是追求时髦，更不是搞形式。
三、从事业部制到矩阵制
正当中国的许多大企业纷纷将组织形式改为事业部制的时候，2003年7月，从西雅图的微软公司总部传出了改革消息，比尔· 盖茨对微软公司动历史性的大手术，在全球进行公司组织机构的重组，几乎是把微软公司推倒重来。
7月上旬，除微软美国本土和微软中国公司外的所有公司都已经完成重组，微软设在全球（美国本土除外）95%的公司负责人都发生了变化，改革的矛头直指打破事业部制。
改革后，微软撤消了所有设在全球的事业部，改为以微软公司7个主打产品为主线来重新建立组织和管理体系，使产品消除了区域和国界的分割；取消了所有与产品有关的中间环节，使生产和营销活动更有效率；使产品和消费者处于同一个平台。
微软的行动说明企业的组织形式不是一成不变的，没有最好的组织形式，只有最合适的组织形式。
现在，在IBM、GE这样的跨国公司里，矩阵管理已经成为公司的核心武器之一，它作为公司的一种结构管理，是结合产品多样性和市场多样性的一种组织形式。
矩阵制的特点是把业务资源和职能资源结合起来，最早出现于20世纪50年代的美国，60年代和70年代在大企业中风靡，80年代一度沉寂，90年代起又东山再起。
以IBM为例，它横向的职能机构客户部的管理范围是包括所有业务范围的，而不象事业部制中每个事业部下面都有客户部，既浪费人力而资料不完全，又互相不能共享。
中国的春兰集团是较早实行矩阵制的，它把以前事业部制时每个事业部都设有法律管理人员改变为在横向的职能机构设立法律顾问组，为集团内使用的业务服务。这样既能全面顾及集团最大利益，又在集中的过程中提高了人员素质。春兰集中采购人员成立采购中心后总人数从250人减少到60人，而且还节约采购资金1.8亿元。
春兰的矩阵制总结了16字方针：横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战。
矩阵制可以比较合理地处理集权和分权的关系，这在事业部制中是一个困难问题。
从事业部制转变到矩阵制，需要解决有效沟通、协同行动、整体观念三个问题。在人员配置上，要把业务能力强的人员集中在横向机构，把他们的能力发挥范围从事业部转移到整个集团。
