爱华网我们大家都记得那个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。
这说明了一个团队的整体战斗力，制约于最后一名成员的能力。同样，一个团队目标的实现，制约于最后一名成员的能力。
这是传统的木桶原理解释，我认为传统的解释可能还不是那么全面，这个木桶原理似乎还可以这样来引申。首先，我们要清楚我们制造木桶是为了什么，为了装水。装水是我们的目标。传统的木桶原理就是仅仅停留在这里，仅仅盯着装多少水，但是我们如果仅仅盯着这个目标，紧紧盯着装了多少水，而不去管如何来实现，就是坐而论道，空且大空了！
这首先要分几步来完成。首先就是解决木桶能不能装水的问题。其次，是解决木桶能装多少水的问题。只有从这两个步骤去考虑，去努力，这样才能真正实现目标！
对于第一步：能不能装水。主要取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，尽管所有的木板都伸长，并且同样长。但是这根本不能装一点水。这时再来讨论“能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。”就根本毫无意义可言。
第二步：能装多少水。在满足，解决了第一个问题之后，这时这个问题才显得有意义，并且很关键。这主要取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。
最后强调一点，这两部不分不开的，两者相互依存，共同去实现我们的目标。
之所以做这么理解，主要是我们在日常生活、工作中，往往很容易有一种错误倾向：我的目标是增产1000万斤、我的目标是利润增加1000万元、那笔生意没谈成、那个老板还没签约、那个公司还没有签单等等这样的话语，这样的习惯。我们可能常常听到，这里其实存在一个误区，就是我们知道了我们的目标，但是我们紧紧盯着我们的目标，眼睛总看着最后结果，而没有像如何去实施。
这就是我们常说的目标管理MBO（Management By Out）。如何去实施呢，我们不能一开始就盯着最终目标。比如：一个公司订了公司的目标：我们要把我们的公司做成世界一流的。用传统的木桶原理说就是：我们的公司能不能做成世界一流取决于公司在世界的一流地位，是而不是其他。这相当于一句空话，仅仅这样是不能实现的。不具有操作性。那么就要考虑，我们如何能做到世界一流，那我们就分步骤，先做到中国一流、地区一流，这样一步一步去实现。
经过了这样的两步之后，再考虑：
第一：如何减少木板与木板之间存在缝隙呢？这个环节很重要，因为一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。我们不愿意看到，因为某种缘故让公司变成一只漏水桶。
一个完好的木桶，要想让个个木板紧紧地结合在一起，我们很明显的就可以知道，一是：一个完好的箍；二是：个个木板之间具有“契合”结构。只要具备了这两点，就能实现木板地结合。这在我们的公司管理中，也是两点：一个团队的整体战斗力能否发挥，首先取决于团队、公司的企业文化，企业文化就像“箍”一样，把团队成员和员工紧紧地凝聚到一起，形成强大的力量。所以企业文化的建设是很关键的，要让员工一种归属感和自豪感，能够让他不仅实现公司的目标，而也能实现自身价值。其次，一个优秀的团队成员结构合理，并且每个成员都有一种主动合作精神。针对目标的不同，构建结构合理、成员主动精神好的团队是很关键的。这就对企业的人力资源管理方面提出了要求，其实这也正是一个企业的竞争力，是体现在各个方面，在人力资源的招聘环节，能否合理的招到优秀的人才是至关重要的。一个项目的经理，能否具备识别人才的能力，也很关键，关系到其组建的团队整体战斗力的问题。
第二步：“能装多少水”取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。如何来解决这个问题。因为我们的目标是装水，而不是不装水，这样就当然是能装得越多越好。我们很容易想到就是想办法，把最短的木板接长，使之最少于其他木板一致。这时最简单的道理和方法。
那在我们实际中，其实就是员工的培训。对员工进行培训很重要，也是竞争力的体现。
而我们的很多公司老板，我们公司要有培训，新员工刚来时，就同一培训过。殊不知，这是根本算上是真正的培训。对员工进行岗前指导，是最基本的要求，而往往还流于多是，宣读公司章程。
真正的员工培训，是结合员工的职业生涯规划、联系公司的发展战略，而对员工进行的系统的业务、技能、思想等整体的培训，并且有一个良好的长远学习的机制。有些公司老板有些误区“认为，员工的培训，学习，使他个人自己的事，为何让公司出钱？”这时一个很大的误区。
我们看一下，真正世界上500强的企业，都非常重视员工的学习和培训。并且这部分的经费占了公司支出的很大比重。
这是一个很简单的道理：最短的木板接长，使之最少于其他木板一致，
是在现有条件下，能装最多水的方法。当然，如果最短的木板接长之后，把所有的木板都在接长，就能装更多的水！
重视员工培训和学习，就是要达到这样的效果，装更多的水！
