企业经营的七大原则 企业经营业务进退的原则和艺术



由于企业内外部情况的不断变化,企业经营业务的进退是完全正常和完全必要的,企业家们实际上也是这样做的。因为企业经营业务进退是事关企业生死存亡的大事,所以必须注意其原则和艺术。

根据专家的研究,企业应该退出的业务有十类,一是不符合战略转移方向的业务;二是处于衰退产业的业务;三是受资源和能力约束、企业无法经营的业务;四是在产业竞争中、企业经营中无意争优势的业务;五是需要独立分拆发展的业务;六是非主营的、且无意扩张的业务;七是企业出于上市、合并重组等特定目的需要割舍的业务;八是不良资产业务;九是没有利润空间的业务;十是不能为顾客创造价值的业务。Jim Collins在《基业常青》一书中通过解剖18家“高瞻远瞩的公司”就此作了阐述。

 企业经营的七大原则 企业经营业务进退的原则和艺术

业务退出的目的是为了专注于培育核心竞争力,形成主营业务,在必要的时候,企业甚至需要作出“壮士断臂”式的“大撤退”。曾经战胜过拿破仑进犯的俄国将领库佐图夫说:“一次成功撤退的意义不亚于一次成功的进军”;有时候往往是“退一步、进两步”。1999年,日本索尼公司果断地关闭了大批成熟产品的流水线,转向娱乐产品的研制,就是成功的经典案例。到2002年3月31日结束的2001财年中,日本七大电子巨头中有六家巨额亏损,唯有索尼一枝独秀。

从多元化经营的局面中退出是比较常见的情况。诺基亚是一个典型,多元经营的困境使其在20世纪90年代末痛下决心退出原来占90%的业务领域,集中精力从事手机生产,几年后终于成为全球第一手机制造商。柯达又是一个典型,在20世纪80年代进入药品、日用品、化工产品后,胶卷生产的核心业务受到了冲击,企业陷入困境,直到新任董事长费舍到任后才立即退出这些领域,终于夺得胶卷行业的桂冠。有的企业本着专业化的原则将其第二主业剥离,如百事可乐公司将餐饮业务剥离出来成立百胜集团,专营肯德基、必胜客等连锁快餐,从而使专业化程度尽可能提高。

一些大企业,尤其是集团公司,往往比较容易倾向多元化经营,认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势,其多元化性质属于相关多元化,内部的几种业态可以互为用户,形成经营链,实现“肥水不外流”,做到凡事不求人,对于多元化“利”的方面看得比较清楚和具体,而对于其“弊”的方面考虑不多,犹豫之中使最终的决策向多元化倾斜。同时,由于上市公司受股东及资本市场对公司增值能力的要求越来越高,当现有业务不能满足预期的收益增长水平时,多元化经营就成为替代方案,尤其是通过公司并购,企业可以轻易地进入业务新领域。

企业进入新业务比退出更复杂,由于“上山容易下山难”,在进入新业务前必须有更周到的思考和研究,以免为日后造成麻烦,一些成功的案例值得我们参考。

一是选准新兴优势产业,如TCL用8年时间进入电视机行业的三强;用3年时间成为电脑行业主要企业;用2年时间又跻身手机行业三强。

二是抓住局部优势,在IBM公司确立笔记本电脑的优势以后,戴尔公司致力于开发长效电池,使笔记本电脑在没有电源的情况下延长了数倍使用时间,从而后来居上,击败了其他对手。

三是跳出主流市场,当IT产业群雄纷争之时,亚马逊单独专营网上书店,成为第一品牌。

四是技术升级,在模拟手机时代,诺基亚靠率先使用数码技术追上行业老大摩托罗拉。

五是快速应变,北京出现沙尘暴后,海尔很快就推出了针对沙尘暴天气使用的空调,从而占领了市场。

六是“性价比”优势,灿坤咖啡壶在同样性能的前提下、以9900日元的价格优势将1.68万元一台的松下产品从老大位置上赶了下来;格兰仕微波炉的成功也是同样道理。

七是节能优势,日本轿车就是在20世纪70年代石油危机中以节能优势占领国际市场的。

进入经营业务如果涉及属于从事多元化经营的时候,必须要有谨慎的权衡,必须同时具备以下三个条件。

第一个条件是业务的相关性,非相关的多元化无疑是冒险。设想一下,企业在自己原有的经营领域中保持和扩大市场份额已属艰难,而要进入与己无关的他人地盘谈何容易。应该指出,这里的相关性涉及的是资源,而非产品,因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础,而不是以产品为基础。

第二个条件是核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性,我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准,而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台,只有使其能为各种行业共享,多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器,使之应用于几种电子产品。

第三个条件是良好的成长性,韦尔奇曾说,如果在一个领域不能做到第一或第二的地位,就无法规避风险,就不要进入这个领域。海尔集团也非常明确地规定,凡进不了前三名的坚决放弃,最近就放弃了个人电脑的业务。凡不具成长性、不能名列前茅的多元化项目就不能上马。

因此,企业最要紧的事是形成核心竞争力,只有具备核心竞争力,才有可能在相关行业中选择具有成长性的新业务,进入新领域。

那么,什么情况是考虑进入多元化经营的合适时机呢,我认为有以下情况。

一是当企业在主业中已经取得领先优势、而这个业态已经供大于求、竞争加剧、利润率明显下降,在这种情况下,非优势企业已无力追赶,优势企业有条件可以实施资本转移。

二是当一种新经济、新业态刚出现时,此时市场尚是空白,大家处于同一起跑线,竞争还未开始,在主业中已经有所成就的企业如具备条件可以抢先涉足。

在退出和进入经营业务的具体过程中,还要讲究艺术性,退可以且战且退、也可以“金蝉脱壳”,进可以迂徊曲折、也可以全面推进,办法全在于具体情况具体分析。

如果在经营业务方面做到了进退有序、进退自如,对企业而言则是大幸矣。

  

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