爱华网企业管理是企业生存、发展的客观需要而产生的，而企业组织结构又是为了企业管理的实施和有效而存在的。在不到百年的历史里，首先是法国工业家亨利·法约尔在1910年总结的适用于单一产品生产小型企业的组织结构；十几年后，阿尔弗雷德·斯隆改组通用汽车公司时采取集中控制下的分权，二次大战后即流行于全球大企业，这种形式也是我国当前大企业组织结构的主流形式。管理史上的组织结构演变简单地说就是如此。
在当今的世界，技术进步推动经济飞速发展，管理作为生产关系必须适应生产力的变化，组织结构作为管理中的要素当然也要应变。笔者自1977年以来一直从事企业管理工作，对我国企业管理的演变有一定了解。笔者认为，25年来，无论是生产经营管理还是企业管理，其变化的一条主要轨迹是工艺专业化向对象专业化发展。
简单地说，工艺专业化就是以工种为原则，在工厂里就是以木工、电工、油漆工、切削工等为依据组建木工车间、电工车间、油漆车间、切削车间；在商业就是分成仓库、储运、展览、批发、零售、修理等环节；在管理部门则按财务、统计、审计、采购、销售、合同管理等管理职能分别设立财务部、统计部、审计部、采购部、销售部、合同管理部等。所以，工艺专业化原则在这些不同的范畴里都是一样非常明显的，其特点是高度集中，因此调度频繁、效率低是致命伤。
对象专业化就是打乱工种，在工厂以生产次序即工位为原则组成车间，以造船厂为例成立船体车间、轮机车间、总装车间等，每个车间都有各种工种交叉施工，封闭地独立完成一个阶段的工作量；在商业则融仓储、营销、维修及售后服务为一体；在管理部门依据管理程序设立部门，一个部门内有不同专业的人才，如开发部、各事业部等。对象专业化的特点是职能的封闭性，能够独立、快速地作出反应。
在当今的管理界，企业流程再造成为一个热门话题。所谓企业流程再造，就是对企业的流程、组织结构、文化，进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。在这个过程中，再造的对象是企业的战略和增值、营运流程，以及支撑它们的系统、政策、和组织结构。再造的初级目标是达到工作流程和生产效率的最优化；最终目标是将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的能对市场住做出快速反应的新型企业。
组织结构的再造，实际上就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力，这个原理与工艺专业化向对象专业化转变是完全一致的。
在工艺专业化的原则下，企业的管理是直线和职能模式，上下关系是金字塔式的等级制度，业务部门按职能平行设置，公司的一项工作会涉及所有部门，因而导致效率低下，容易产生官僚化。
在对象专业化的原则下，企业的管理是扁平化和以流程为核心，上下的层次大大精简，像通用电气这样的大公司也只有三个层次，业务部门则按流程为依据设置，每个业务部门都能独立行事，承担公司的一项工作。
企业的组织结构是企业自身需要而设立的，其设立的原则是有效性和提高效率，而不是为了仿效他人或随波逐流，也不可以因袭以往而不思改变。不恰当的组织会制造不必要的摩擦，做一些无用功，而组织创新是企业创新的必要环节和前提。
对大企业而言，首先是尽可能地合理设立分公司和子公司，然后是对非纯管理部门而尚不具备公司化的部门优先事业部化，再分析、分解企业的管理职能，按流程重组公司部门，这样的过程也就是组织结构再造的过程，这是企业普遍适用的共性原则。
对每个企业来说还有组织结构的个性问题，这是针对解决如何发挥企业核心竞争力作用的。以抢占市场为目标的企业必须在技术开发上强化组织；以成本最低为目标的企业则应加强工艺流程的组织。所以，企业组织结构再造要同时考虑共性原则和个性原则。
我国加入WTO以后，我国企业将同全球大企业在主、客场较量，企业管理水平关系到企业的生死存亡，企业组织结构的再造非同小可，这绝不是追求时髦，更不是搞形式。
