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据说，当年的从麦当劳兄弟手里买下麦当劳特许经营权的有2人：麦当劳品牌的创始人美国人雷·克罗克和另一个荷兰人。克罗克只开麦当劳店，而加工牛肉、养牛的钱任由别人去赚。而荷兰人却不仅开麦当劳店，还投资开办了牛肉加工厂、养牛场等，使养牛、牛肉加工的钱都流进了自己的腰包。多少年过去了，克罗克以非凡的经营才能，专业化的经营，麦当劳麦当劳开遍了全世界，把麦当劳兄弟的小餐馆变成了世界快餐的第一品牌，自己也成为美国乃至全球著名的企业家之一。而荷兰人却还在一个农场养着几头奶牛。 日本有一家只有七个人的企业，专业生产哨子，一年有7000万元的利润。他们动用300多名专家研究哨子，最贵的哨子一个卖2万美元。在世界杯足球赛上，所有裁判用的哨子都出自该厂。美国警察用的专用哨子，大多数世界著名的马戏团用的哨子也都是该厂生产的。 从上面故事对我们商业银行可以得出专业化的启示： 1、商业银行无论是分业经营还是混业经营都必须以专业化为基础 我国的商业银行一直是分业经营，但世界银行业的趋势却是混业经营，我国也出现一些以控股公司方式出现的混业经营迹象。但从国外商业银行成功的经验告诉我们，无论是分业经营还是混业经营，都必须以专业化为基础。分业经营的条件，由于业务单一，商业银行必须把现有业务做精，以专业化实现更高的盈利和更好的发展；混业经营条件下，虽然从控股公司来讲是混业经营，但在内部也有很清楚而明确的分工，越是混业经营程度高，内部专业化的要求也就越高，否则难以支撑业务发展的需要。国外许多中小银行、社区银行，盈利水平和业务也都很好，就是在局部形成一定的专业优势。社会化程度越高，专业化的要求也越高。麦当劳发展的好，除了克罗克个人的经营才能外，其专业化的经营、专业化的操作、专业化的标准无疑都是成功的重要因素。日本哨子厂更是以专业化的生产和研究奠定了其领先地位和不可替代性。 2、多元化经营必须以专业化经营为前提 无论是商业银行还是企业，都面临着多元化经营还是专业化经营的痛苦选择。但无论是专业化还是多元化，都必须以专业化为前提，没有专业化就不可能有多元化，没有专业化支撑的多元化是盲目的，是做不好的。我们可以选择多元化，但在银行内部，必须有较强的专业化人员、专业化管理、专业化技术和专业化的标准支撑，还要有专业化的协作。我们不可要求一家银行能作全部业务，但如果有专业化的支持，它就可以把所有的专业化的技能、产品、服务通过一个窗口和方式提供出去。 3、商业银行需要复合型人才更需要专业化人才 我们一直在说，未来我们需要的是复合型人才，也有一些认为有眼光的商业银行在强调要培养复合型人才，但我们不可能要求你的所有员工都了解所有业务，了解所有产品和服务，我们当然愿意每个员工都会经营、懂管理，但这是不可能的。事实上，现在的商业银行内部分工越来越细，对专业化的要求越来越高，专业化的操作，专业化的管理在未来一定是不可回避的问题。现在商业银行都在搞各种管理“中心”，就是专业化的操作和管理，大部分工作人员就是要做到专业型的人才或专家型人才。专业部门的总经理就是这个专业业的专家；专业人员必须作为专业化的操作人才，这是要求也是你的价值所在，要比其它人更了解你分管的业务、经办的业务、操作的业务，对所有人来讲你是不可替代的，这就是你的价值。股份制商业银行最大的弊端就是专业不专，综合不综，既没有专业能力也没有综合能力，这就要求我们要强调专业意识，培养专业人才，这才是每个商业银行员工和商业银行发展的未来希望。 4、商业银行客户关系管理决定必须专业化 所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。客户关系管理是一种以客户为中心的经营策略，商业银行客户关系管理是指通过信息技术的运用，对商业银行的业务功能与产品进行重新设计，对业务流程进行重组、再造，从而为商业银行提供全方位的管理视角，使其获得更加完善的客户交流能力，实现最大化的客户收益率。它的目标是有效降低商业银行的经营成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、忠诚度和赢利水平。客户关系管理已经成为商业银行开拓市场和提升价值的有效手段。但商业银行这种客户关系管理，决定了商业银行必须实施专业化。信息技术的运用，要求专业化的信息人员和信息队伍；对商业银行的业务功能与产品进行重新设计，要求专业化的专业人员对业务功能和产品进行专业评估、分析和判断，提出专业化的需求和设计；对业务流程进行重组、再造，也需要对现有业务流程进行专业评价和测评。 只有专业化的支持才能为商业银行提供全方位的管理视角，使其获得更加完善的客户交流能力，实现最大化的客户收益率。 当然，现实中我们也能找到许多多元化成功的例子，但从商业银行的现状看，可能专业化更重要。
