爱华网企业竞争力作为企业存活于竞争时代，力求持久活力的系统性能力，并不全然为现实的企业所接纳和具有；然而市场中的优胜劣汰，又切实以竞争力为基础而展开，所以竞争力的不足或缺失是客观的摆在大多数企业面前最基本的问题，故此，竞争力的塑造显得必要而迫切。然而塑造的根本，则需要从理念开始，只有如此，才能理解、把握和推动竞争力的塑造，才能有效整合企业的实际优势，逞长久之力而非一时之效。
一、企业竞争力缺乏的主导原因：理念的滞后
伴随市场化对于经济全领域的扩展，以及以过剩为特征的竞争时代的到来，企业的存活与否主要在于自身因素对于市场化的适应性，以及在于企业竞争力的有效性程度。所谓的企业竞争力是指，企业在竞争环境下，抗衡甚而超越现实的和潜在的竞争对手，求得生存和发展的系统能力。但是探视现实，不难发现，许多企业都难逃这样几种宿命式的终结。
其一、低位——资源的匮乏性导致企业终结。
这是许多小企业或新兴企业面对残酷市场竞争，而走向结束的模式。由于新兴性，这类企业通常不存在积淀的矛盾，但是这类企业在资源上是相对匮乏的，典型的表现就是缺乏资金、技术和客户资源、市场关系等等，这种缺乏导致的结果是，企业所面对的市场机会相对有限，如果不能找到因为资源匮乏而导致机会有限的解决途径，那么这类企业很容易在竞争对手的挤压下走向终结。
其二、高位——管理的滞后性与矛盾性导致企业终结。
这是一些已经取得市场竞争地位的企业走向终结的模式。这类企业具备比较丰富的资源和优势，这些优势能够保证企业适应市场竞争，保证企业具有足够的资源动量，实现与市场需要的同步化变革。但是在企业自身资源和规模扩张的同时，其内在积淀的矛盾和新兴矛盾日渐突出起来，如果管理和组织不能够有效解决这些问题，企业的资源和优势将很难发挥积极作用，相反，倒很有可能被自我消耗掉，丧失竞争的优势，如错误的投资等等。
其三、中位——资源与管理的混合矛盾导致企业终结。
这是一部分还没有完全取得市场竞争地位的企业走向完结的模式。这类企业已经具备一定的资源，但是这些资源还不足以保障企业与市场需要的同步化变革，在竞争地位上还不牢固，或者说还不具备有效的优势。在内部组织和管理方面，存在着一定的矛盾。因而这类企业一方面要面对资源相对不足的问题，另一方面要面对自身的管理和组织问题。任何问题都有可能导致企业丧失竞争优势。
这几种宿命式的终结都以竞争的失败来展现，即企业未能够抗衡和超越现实的和潜在的竞争对手，因而它是系统能力的失败。现实中此等的例子比比皆是，低位失败者自不必言，中位失败者，亦是不胜枚举，各地的食品厂、制衣厂、电器厂等等达到一定规模，或者还没达到一定规模，就因为竞争或是管理的问题，成批的衰败下去；高位失败者，举如海棠电器、小霸王，曾经风云一时，终因管理、经营的问题，以及继而引发的企业变革问题，导致其丧失了优势的市场竞争地位，最终走向衰败。
这些企业虽然都是竞争力的失败，但是很大程度上要归结于理念的滞后和理念的僵化，尤其是对于中位和高位失败者而言，具体来看，理念的滞后与失败表现为这样几点：
第一，坚持陈旧观念，不作变通
任何企业都在两重变化中存在，一为外部市场变化，包括竞争者变化；二为自身成长变化。许多企业在其发展过程中，往往只注意自身的变化，忽略市场变化，甚至于连自身变化也没有深刻认知或不愿认知，盲目采行经验主义，坚持既有道路，结果是造成企业内部效能的损失，引致企业脱离市场变化节奏，最终因适应市场能力的降低，竞争以失败而告终。
第二，没有明确的价值追求和价值主张
这些企业，大面积处在有术无道的状态，它们没有明晰的价值追求和主张。由于没有理念，它们不能正确的确立使命和定义事业，它们的经营注定是短视和小气的。由于没有远见，它们没有什么价值原则和商业伦理需要恪守，它们超越不了生意技巧和眼前利益，于是既不能凝聚和激励员工，也不能维系和壮大客户。
二、理念的重要性
通过对失败企业的观察，已经可以明确，理念的滞后与僵化是导致企业丧失竞争力的主导性原因，其实从反向来观察，任何已经成功、得以长久维系、值得称道的企业，其背后的支撑力仍然在于理念推动的企业竞争力，理念的这种巨大能量效果，其实可以从这样三点来理解：
首先，从结构上看，理念是企业竞争力的基本核心
企业竞争力超越了企业的具体资产、技术和职能活动，超越了企业的单个业务单元和各个活动环节，它把企业长远生存和发展的需要升华为企业整体实力和系统能力的要求。因而从其系统的角度来观察，它实际上包括这样三层结构：深层内核、中坚和外势。深层内核则是以理念为重头的文化、制度和机制部分，中坚则是由企业的核心专长和核心能力所构成，外势则是指企业的各种竞争优势。其中内核是识别、养育和生成中坚和外势的基础。理念在其中发挥关键性作用。
其次，从行为上看，理念是企业竞争力塑造和整合的动力
企业竞争力的这三层结构，已经彰显出提升企业竞争力的三条途径：第一，营建企业竞争优势；第二，塑造企业核心专长和核心能力；第三，建设有生命力和能量张力的企业理念、文化、制度和机制。但是这三层结构的完善和系统竞争能力的孕育，需要整体理念的支撑和统合，否则，任何孤立层次的孕育都无法培养系统性的竞争能力。“不谋全局，不足谋一域”，理念是企业竞争力塑造和整合的动力。
最后，从特质上看，理念的变革弹力是竞争力调整的动因
市场化生存，竞争是第一要义，但竞争快速地推动市场格局的变化，因而对于企业而言，只有不断变革和调整自身的竞争力，才有能力适应市场变化的需要。但是任何的变革首先要表现在理念上，表现在经营层和企业全员对市场与形势的真实认知上，只有真正认识到变革是一种需要，认清市场的外在形势与自身的内在情形，变革才有可能发生，竞争力调整才有可能持续。因而理念上的变革弹力实际上是竞争力调整的动因，当然理念的僵化与滞后，也会令企业面对被动的调整，毕竟市场是变化的，但是这种调整只会削弱企业的竞争力。
总结来看，所谓的企业理念，是指企业经营的核心思想和终极之“道”，它集中体现为企业的价值主张、价值立基和价值追求，具体化为企业的使命、愿景和目标。
三、培育理念的途径
理念、机制与文化作为企业竞争力的内核层，三者之间具有共生关系，任何一个方面的孕育都将引导和塑造着另外两个方面，任何一个方面的缺失或不足，直接影响到另外两个方面的效能，从而继之以影响到企业整体竞争力的效率。因而企业理念的培养，从其路径上来看，主要在于两个层面，即企业理念需要“用机制来培养，以文化来塑造”。
用机制来培养理念
管理学上，将机制划分在四个层面：计划、组织、领导和控制，这是从企业内部的机制而言，其中对于理念培养而言，计划机制与领导机制更为重要，事实上企业是在市场化环境下生存，因而市场机制在有些情况下会被内置到企业中，如竞争机制等等。
◆ 计划机制是从战略规划的角度而言，好的战略规划必然要求理念的全局性与广域性，同时要求全面的分析企业的外在因素与内在因素，这在客观上就会对企业理念形成冲击，因而完善计划机制实际上有利于企业理念的提升，另一层面，战略规划的实施过程同时也是企业理念的落实过程。
◆ 领导机制主要是从人力资源的组织与管理角度而言，领导机制对于管理者的素质有着较高的要求，事实上，管理者的管理理念和思维意识，对于企业的竞争力塑造有着直接的关联作用，从管理行为来看，通过把握这样两个方面，将有利于理念的提升，分别是：任务绩效和决策参与。
在任务绩效上，充分利用竞争机制与激励机制，最大限度保障和刺激个体需求与个体能量，只有这样才能有效保障员工个体价值与企业价值的融合与互动。在决策参与上，充分发挥治理结构的作用，保障决策效率与实施弊端控制，从而调动和发挥管理者和员工的思维意识和价值追求，在机制的保障下，实现使命、愿景和目标的统一性。
以文化来塑造理念
无论承认与否，任何的企业都存在企业文化，但是不同的企业，文化效能是不一样的，优良的企业文化有利于加强企业的长期经营业绩，反之，则产生阻却作用。文化的内涵主要从两个层面来表现：企业的价值观念与企业的行为方式。
培育企业共同的价值观念，已经成为有意识的企业着力进行的行为，然而不幸在于，不少企业的价值观念停留在字面，并未深切进入员工的意识，因而也就不可能有助于企业理念的培养。企业的价值观念一定要与企业的效益和员工的利益直接挂钩，启动文化的可操作性，通过相应的规章制度，让无形的观念用有形的形式表现出来，只有这样文化才具有意义，企业理念也才具有了存在的土壤，因为理念无非是指导文化和机制运转的原则而已，它没有本身的独立性，而是嵌置在文化与机制之中。
行为方式是企业价值观念影响下的结果，不同的价值观念会塑造不同的行为方式，但是无论何种行为方式，都应以追求效率和效益为目标。行为方式塑造的难点在于，如何让价值观念内化到企业的行为上，包括对内的管理、组织，和对外的服务等等方面。只有有效实现观念与行为的转化，观念才能显示出价值。企业理念也正是需要依托于这种转化，才能表现出它的有效性。显然这种转化，不能单纯的依托于道德教育，而应与管理者的管理风格、对内的运行制度与对外的服务制度紧密挂钩。
