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系列专题：《事半功倍的大智慧：把事做到点子上》
要想达到竞而不争的境界，还需要一个做事的判断原则-- "学习与创新发展原则"。为了不争，只得去竞，要想竞，就必须创新思维，想到对手想象之外，要想掌握创新的本领，就只能通过良好的学习手段。21世纪初，中国人把"创新"奏为时代的最强音。经理人为什么要去创新？因为中国人太多，不创新，职务就会被更新的人顶替，就得下岗；企业为什么要去创新？因为中国的企业数量太多，一个行业里有那么多企业，一个企业成功，就会惹来一大群跟进模仿者，不创新，就会被后来者踩死；中国为什么要去创新？因为只要中国不动，就会成为美国的猎物，奔腾起来，猎手不好瞄准。自从"第五项修炼"成风之后，到处在倡导打造学习型组织。不要以为全体职工听几次讲座、看几本书，那就是学习型组织了。真正的学习型组织，是以本企业为对象、以创新为目标、以团队交流为环境开展学习的。自己的企业就是一本读不完的书，是职工学习的核心教材。一人学通，还要带动周围人更加深入地学，因为要保持团队形态，就必须能够理解与自己合作的伙伴，即所谓的"双环学习"。有了团队皆大欢喜的创新，才算有了学习成果，不然，学习就失去了最终意义，员工知识素养提高了，但企业人才流失更严重了，这样的学习型企业就真的成为"黄埔军校"了。离开企业学习不到真本事，这样的企业才是真正的学习型企业。 学习与创新的方向是什么？企业脱胎于资本，所以，还要有一个判断原则必须遵循-- "资本意志原则"。董事会、董事长的价值观决定着企业发展的大方向。"得民心者得天下"那是君王哲学，"得君心者得生存"那是平民哲学。有些经理人经常抱怨老板的价值观有问题，我说这种情绪要不得，你若不认可老板，干脆就辞职。企业是老板的，他具有绝对的价值观确立权，这个权利受到全世界法律的保护，以资为本。遗憾的是，许多经理人不注重研究老板思想。我去一个企业做内训，出发前在网上收集了一些该企业老板的讲话，使用软件，整理出了老板的脑图。在培训课堂上，我讲述了老板的脑图。老板非常高兴，这脑图可是他的最大财富呀！我讲完了，把老板的脑图幻灯片切掉，向中层干部提问，让他们再讲述一遍老板的脑图，没有一个人能讲全，连一半儿都到不了。老板一下子火了，"我的想法你们中层干部都不知道？那你们凭什么去创造性地完成各自的岗位工作？"反观老板，许多老板的思想十分零散，下属难以得到其要领，况且老板的思想还经常发生变化，甚至思想都已经发生了变化也不对下属讲，老板在用新思维考核下属工作，下属却在沿着老板的旧思想往前奔。这真是"大路朝天，各走一边"。老板不仅要把自己思想说清楚，还要把哪些是确定了的要素，哪些是尚未最终确定的思维要素，都告诉下属。 下属太笨，听不懂老板的讲话，这时就需要有第六个原则-- "管理者适应原则"。有的老板跟我讲："你提出的项目策划方案非常好，但我现在不能做，因为除了我之外，其他所有的干部都听不懂！"是的，许多时候，老板在等待着干部职工进步，干部不成熟，就只能等，什么创新的事业都不能做。所以，一个完整的思想在贯彻时，需要必要的分解与降解，以便于团队透彻地理解与领会。员工不明白的事是做不到位的；对于不理解的事，干部们是没有争取业绩的信心的。信则灵，不信则不灵，尚未理解，何谈信与不信？我在《OK策划论》中谈到人有五力：信力、物力、精力、人力、智力。信力是第一位的。 上述只是谈了企业整体策划思维的通用原则。企业的事，祖祖孙孙大家庭，通用的判断原则是祖宗辈使用的，"子孙"们也有自己的判断原则。例如，企业策划的五儿子中的第五个儿子是品牌定位，你的"品牌定位"怎样？自己判断一下，判断的原则主要有五个：知名度、美誉度、忠诚度、稳定性、延伸性。 所谓"知名度"就是品牌在目标市场中被认知的程度。我在电视上看一个商业节目，电视主持人在大街上做品牌知名度的随机调查，问："您知道中国石化吗？"她把调查对象找错了，大街上的行人有多少人属于中国石化的目标市场？而且，调查的方式也不对，你不仅要问企业的名称，还要拿着人家中国石化的品牌图案来问。一个产品，其品牌的目标市场应当比产品目标市场大许多，产品的目标市场主要是显在客户，而品牌的目标市场不仅包括显在客户，还应包括潜在客户和未来客户。你若是钢铁公司，建筑公司应当知道你的钢铁公司品牌，钢铁大学的大学生也应当知道你的钢铁品牌，因为这些大学生将来可能到建筑公司去管建筑材料，也许你现在赠送给钢铁大学的每一个大学生一个文具盒就能使他们牢记你的品牌，而等他们成为建筑公司材料科长时你去送金盒，连门都进不去。海尔能让小孩子知道有"海尔兄弟"，长大后倾向买海尔产品是自然的。品牌的市场是产品市场的源泉，产品市场是品牌市场的泉眼。考核你的品牌知名度，三个指标非常重要：首先，目标市场中知道你的品牌的人占市场人群的比例；其次，知道你的产品的人数和知道你的品牌的人数的比例；第三，你的品牌和对手品牌认知程度比较。
