广场舞九月九的酒32步 第23节:程式有序-- 九步(2)



系列专题:《事半功倍的大智慧:把事做到点子上》

  我讲了这么多,只是说明:做事要有程序步骤,步骤之间联系十分紧密时才能被称之为程序。

  诸葛亮给刘备确定的行动九步骤,字里行间充满着上下步骤之间的联系,是一个紧密联系的链条,任何两个步骤之间断了联系,就得"掉链子",轻者行动受阻,贻误战机,重则可能导致前功尽弃。

  步骤越多越难以把握,多少步骤为好呢?三步是最佳的。仔细分析一下,诸葛亮说的这九步,实际上也是三大步:第一大步是打基础-- "若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚彝、越,外结孙权,内修政理";第二步是过渡-- "待天下有变,则命一上将将荆州之兵以向宛、洛";第三步是冲击-- "将军身率益州之众以出秦川,百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?"

  这样一分,整个战略行动步骤就明了许多。步骤划分,在企业战略策划中是有很多说道的。

  所谓"战略阶段"就是为战略过程树立可分段度量的里程碑。

  一般地,企业战略的覆盖时间为五年以上,小企业可以短一些,大企业可以长一些。时间太短就不是战略了,明天怎么做?你定一个战略,还没有等战略定完,明天就到了,你的战略还有什么意义?有些企业三月份才制定完当年计划,等大家把计划学习完,今年就过去一半了,很滑稽。

  战略覆盖的时间长短是与资本家的生涯计划相关的,而每个战略阶段所覆盖的时间跨度是与职工的预期相关的。资本家想得更长远一些,职工想得就短一些。老板兴高采烈地和员工讲10年后入围世界五百强的战略目标,员工洗耳恭听,不住地鼓掌,实际上,那员工也许在心里说:"你就吹牛吧!"因为那员工早已经注意到:老板用人是阶段性的,没有人能在公司里干满三年!你的10年战略与人家有什么关系?

 广场舞九月九的酒32步 第23节:程式有序-- 九步(2)
  我扶持过的一家企业,那老板在春节的前一天-- 大年三十上午召开干部大会,宣布他的豪迈战略,还信誓旦旦地要"灿烂前途与各位相联",下午就把一个和他的亲属闹矛盾的中层干部给开除了。老板的所有誓言,包括他以前的承诺,全部作废了!小小的表现胜于大大的承诺,不久,一大批中高层干部寒心地离去。

  一流的战略不仅开辟了股东的前途,同时也关联了职工的前途;二流的战略只开辟了股东的前途,但职工没有反感;三流的战略是在职工的一片反对声中,股东们强力推广的;最差的战略是在职工的一片掌声中遭遇着职工的内心抵抗。

  最成功的战略方案是资本家当初理想的备忘录,是资本家动员职工的总纲领,是资本家检验职工奋斗成果的总标准。

  职工在企业中预期跨度一般是2~3年,资本家的预期跨度往往在5~10年,因为他能看到最远的市场变化和社会趋势也就是10年的跨度。有百年跨度的战略,那多是为了表达老年资本家的一种态度。所以,企业战略在时间上一般划分为三个阶段,使资本家的阶段目标与员工的生活目标吻合,这就是"三步走"战略居多的主要原因。第一步打基础,第二步过渡,第三步冲击战略目标,就好像篮球比赛中的三步上篮。战略步骤过多,企业不便于把握,步骤太少,不利于检验战略效果,不利于应变。

  所以,战略阶段化整理可分为三个步骤:打基础、过渡、冲击目标。利用战略机会为企业总体发展进行新的定位,为新的战略定位"打基础";然后,组合战略手段,提高各个主要方面的指标,向战略总目标"过渡";当各项条件成熟时,为实现战略目标和目的做最后的努力,以高昂的姿态"冲击目标"。就像一棵松树,刚立苗时,前三年不长,在那里静静地蹲着,看似没有发展,实际上根部在打基础;三年后,树干会快速成长,这是个过渡过程;当树干成长到一定高度、探索到阳光充裕的空间、枝叶开始扩张、以生机勃勃的姿态去迎接太阳时,这就是冲击目标。

  所以,我们定义所谓的"打基础"就是在战略机会的帮助下实现新的战略定位;所谓的"过渡"就是利用战略手段增强各个战略指标;所谓的"冲击目标"就是整合各个指标,向战略目标做最后的努力。

  事实上,虽然企业战略所覆盖的时间跨度是10年,但几乎没有任何一个企业把一个战略单独地执行到底,当第一个战略执行到第三步初期的时候,另一个新的战略已经拟订了,老战略的第三步又是新战略的第一步。新老战略的叠加使企业继往开来。

  所以,布置一个战略的战略阶段有三个主要原则:一是有利于调动全体员工的积极性;二是有利于检验战略行动的效果;三是有利于未来修改战略,形成更先进的新战略。  

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