爱华网横向交流属于第一层次的交流，企业鼓励这种交流的目的是促成企业内部员工之间取得共识，为深入的业务交流，为企业建立持久的创新文化打下良好的基础。 横向交流好处多多 管理学家对若干企业进行横向交流实验之后，得出这样的结论：员工在一起交流思想、经验、体会的同时，也交流了感情，这样，容易形成和谐、友好的人际关系，进而形成奋发进取、团结合作的创新群体。自上而下，自下而上以及横向交流是企业交流的几种方式。过去，由于上级从来不听取员工的意见，人们的积极性容易被挫伤。现在，通过有效的横向交流使得他们有机会运用他们在工作中获得的第一手知识了。通过这种平等交流，经理人员才能感觉到员工思想的变化，员工的要求、希望。经理人员应该知道的一点：员工如果愿意与你开诚布公地谈这些问题，说明他们对你还有信心，他们仍然认同公司的经营目标，他们还支持你的工作。然而，有的经理人员对员工所反映的要求非常反感，不愿意倾听他们的呼声。即使听到了，也感觉到事不关己，麻木不仁。 通过卓有成效的交流，经理人员说：我的威信比以前高多了，我的下属也有了较大的变化，我以为这是由于我改变了对他们的态度，他们也改变了对我的看法。员工的体会是：我把全部精力放在工作上，而不是一边工作，一边为其他事操心，我不再感到有人在监视我，有意给我制造麻烦。特别是我的上司，即使出了什么差错，他也显得很平静，要是在以前，即使一切进展顺利，他也会莫名其妙地大发雷霆。我们现在更加容易与经理人员沟通了，以前总是跟他们谈不来，他们老是发火或者挖苦我们，现在他们显得十分心平气和，不象以前那样常常动怒。董事会成员认为：通过交流，他们的变化实在是太大了，他们对一切事物都有了新的态度，新的立场。通过交流，把企业的经营目标，目前面临的问题和困难，希望员工做的工作，都明白地传达给员工，员工也可以借此机会与公司的决策人员一起进行非正式的决策探讨，满足大家对参与决策过程的需求。 横向交流激发科学创新 在这方面，最突出的要数30年代时维纳和罗森勃吕特领导的每月举行一次的关于科学方法的讨论会。他们召集各个学科的专家在一起共同学习讨论，这样作的结果，效果十分显著，竟导致了一门影响深远的新的学科──控制论的诞生。从此，这种研究的方法便引起许多人的重视，并不断地被推广开来，这种方法后来被称为“群体外向方法”。 维纳等人利用每月一次聚餐的方式，组织科学方法的讨论会，进行学术交流，活跃思想，坚持了多年。结果表明，参加讨论会的这些志同道合的学者们，在开垦中付出辛勤劳动，结出了丰硕的果实。参加聚餐会的学者当中： 维纳创立了控制论； 麦克卡洛和匹茨成了神经控制论和人工智能的奠基人； 罗森勃吕特是控制论和人工智能的开拓者之一； 别格罗和戈德斯汀是电子计算机设计的最早参加者； 冯8226;诺伊曼成为博奕论奠基人和二进制电子计算机设计的最早参加者。 他们所创立的学科，都是现代科学史上闪烁着光辉的宝石。 人类科学知识的发展是一个不断老化和更新的过程。靠老皇历办事，不吸收新鲜血液是无法搞科学研究的。若不加快掌握知识的进度，将永远跟不上知识发展的飞快步伐；若不加强知识信息的交流，不掌握邻近学科的最新动态，只是一味埋头搞科研的话，很容易陷入不必要的重复劳动，甚至误入劳而无功的歧途。 参加群体活动的成员，完全是兴趣爱好的相投，或对某一目标的共同事业心、责任感，因而自觉结合为一体研究、探讨，共同达到实现需要的目的。在这一群体中，各人的知识结构不尽相同，有的甚至知识水平参差不齐，但能者可以为师，发挥其能动性潜力；差者知不足，则可奋力追赶，这极便于缩小相互之间的差距，以利共同提高。更何况积极参加者，多是各有所长的专家。在讨论中大家各抒己见，许多闪光的思想，新颖的探讨，创新的火花，这都是书本上不曾会有的，更会使你以先睹为快。 强调群体外向方式的交流，讨论和研究，决不否认个人的苦读、钻研与独立思考；强调了解知识发展的最新动向和最新成果，也绝不排除要打好基础知识的功底。须知，任何一种方式，都有其长短利弊，各种方式的恰当使用才能兴利除弊，达到全面提高的目的。但从现代科学的发展对研究者的要求来看，注重知识的积累固然重要，重视研究的方法、创造的方法、决策的方法则更为重要。从这个意义上说，书本是难以达到的，而群体外向方法却显示出它的价值。 爱因斯坦在他的自传中写道：“我看到数学分成许多专门领域，……物理学也分成了各个领域，其中每一个领域都能吞噬短暂的一生，而且还没有满足对深邃的知识的渴望。”就在爱因斯坦发表上述讲话的前10年，知识老化的周期已缩短到8-9年，而进入90年代知识老化的周期已缩短到2-3年。可见，现代科学技术知识的飞速发展，人们深感“知识爆炸”和“知识更新”浪潮之猛烈，因此，科研工作者一方面在浏览大量文献资料的同时，挑出少数的与切身研究的课题有关的文献来细读；一方面又参加报告会、讨论会等，其目的是力求在有限的时间内，尽可能多的了解有关专业的最新成果，跟上发展的步伐，而又避免本人的研究课题与同行者“撞车”。 加强横向交流强化创新意识
未来管理人员可能更注重掌握形势──问题的解决和技艺的获得，而不是治人。但是今天，各行各业应该鼓励人们向外看，而不是向上看。在这种环境中，工作变得更具有协调性。依照上级的指导而不是上级面面俱到的指示行事。这种变化并不是在一夜之间突然发生的，而要等到我们彻底改变行为之后才发生。目前我们约有一半的研究人员正与美国电话电报公司其他部门的同事们展开全面合作。管理部门也已经出现类似的变革，尽管大多数研究方面的管理人员保住了他们的职位，但是他们的工作经历了90度转变。就是说他们现在把大部分时间花在横向联系，而不是上下联系上。 案例：3M公司鼓励平等交流 美国3M公司在加强沟通强化创新方面积累了丰富的经验，3M公司鼓励每位员工去吸收他人成果，为已所用。这一点在搞科研以及开发新产品时尤为重要。有时，某项目上新出现的难题恰恰是公司里搞另一个项目的人早已解决了的，这种情况在搞科研时并不罕见。 好的主意往往不是来自坐下来绞尽脑汁的人，而是众多人讨论的结果。公司内部的电子邮件网络，不设门户的计划室以及咖啡角都有助于创新，因为它们便利了交流，不过，公司成功地鼓励创新的先决条件是它必须热情欢迎和听取新思想，并有实际行动，为此，需要有低层次的等级制度。研究人员确信他们的想法会得到尊重，不过研究所还是承认低层决策的必要性。所内不设最高负责人，实验室分别由９个小组（每组约15人）管理，组长负责申请科研经费，并决定如何展开工作。还有一个必不可少的因素是兴趣。 3M公司由于人员之间的相互影响而事业兴旺，像大多数有创于新精神的机构一样，它相信激励员工间的相互影响是使新思维长流不息的最佳方法之一。3M的目的是不让职工躲在一隅。想着自己应该如何如何去做，这里有着极其大量的活动，人们到处走动互相交谈，共用设备，通过和人交谈讨论，节约了科研时间。（写于2000年）
