爱华网《商海灵犀》(105）：置之死地而后生
时 间：2004-01-17
在韩国人崔妊浩著的《商道》里有这样一个情节：李尚沃在垄断了朝鲜与中国的交易市场以后，第一次进入中国交易，他为了改变几百年来一成不变的人参价格，就从原来的25两提高到45两，因此遭到北京商人的联合抵制。在这种情况下李尚沃要不就屈服，从而以后任中国商人宰割，要不就会遭到破产的境地。在进退两难的时候，李尚沃他掌握准了北京对人参的需求，以及人参对于当时医药行业的重要地位的情况后，索性将自己置之死地，在要回国的前一天，他让下人把人参往火里烧。这一烧不要紧，最终烧剩下的人参提高到了90两的"天价"。而李尚沃也从此奠定了朝鲜人参大王的地位。
看过这个故事后，品味再三，我不得不敬佩这位被称为"天下第一商"的商人，在对手的联合夹击之下，所表现出的非凡胆气与谋略。商业上的交易过程其实就是一个斗智斗勇的过程，无论是利润的最大化，还是交易双方实现双赢，都应有一个权衡利弊后的最佳结局，而权衡利弊的结果就是通过知己知彼的过程来达到的。由于李尚沃对于中国商人的经营思维摸得透透，对一旦未来几年北京市场缺货将有什么样的后果料算的极其充分，李尚沃才敢如此断然行动，表面上的卤莽暗藏的是李尚沃精到的经营智慧。 无独有偶，还有一个类似的流传甚久的故事：有一次，印度在比利时画廓里展销名画，这些画一般标价为每幅10-100美元。一位美国画商看中其中的三幅画，印度人每幅要价500美元，美国人表示不满，不愿成交。双方反复讨价还价，仍无结果。岂料印度人气冲冲地把其中的一幅画烧了。美国人眼看着自己喜爱的画被烧掉，心理很痛惜，又问印度人剩下的两幅要卖多少钱，印度人看美国人对这几幅画爱不释手的样子，仍坚持要每幅500美元，美国人正在犹豫不决间，印度人又烧了一幅画。酷爱收藏名人字画的美国人终于沉不住气了，他乞求印度人不要再烧最后一幅画了，最后竟以1000美元的高价买下。在这次竞争中，印度人采用精神战术，"乱而取之"。李尚沃和这个印度商人采用背水一战、置之死地而后生的策略，充分利用了"物以释为贵"的反向经营思想，人为制造即将出现的供应短缺局面，从而最终为达到涨价的目的。不过采用这类策略，一定要注意它的前提条件是供应有限，象现在的一些绝版印刷、限量发行、限量制造等等一些商业经营手段，都是这类方法的现代版。《商海灵犀》（104）：打落灌木丛上的雪 2003-11-05我们都知道在雪原行军的人都很容易患雪盲症的，按照一般认识，我们会认为这是由于白雪刺眼所造成的。但是，近期美国军队的研究人员经过反复研究后发现，其实不然。
原来是人的眼睛都时刻在寻找"落点"，也就是说人的眼睛一直"忙"的很啊。但由于在茫茫雪原上很难找到"落点"，因此处于此环境中的人就会急噪，从而影响神经系统而造成雪盲症。于是美国军队就想出一个办法，规定在雪原行军的时候，先派出"先驱部队"，打落灌木丛上的雪，使后续的部队人员的眼睛能够找到"落点"。 任何企业都需要有一个明确的经营方向，也就是他们必须看到其发展的前景，摸着石头过河是战术性的，而企业战略目标则必须清晰而明确，否则这样的企业很难有什么长远发展前景。而企业的经营目标和方向，就是企业在茫茫商海里的一个个眼睛"落点"。 而职业经理人作为企业经营管理的精英群体，我认为他们一个重要任务就是帮助企业发现这些"落点"，并作为"先驱部队"，去清扫那些隐藏着这些"落点"的灌木丛上的雪。《商海灵犀》（103）：守时，就从今早开始
我的眼睛一边盯着办公室的门口，一边盯着墙上的钟表。当时针更好指向8：00整时，还有一两个人没有到齐。我走到考勤机边上静静地抽出这两个人的考勤卡，用笔在他们今天的考勤卡的相应位置打上一个叉号，然后宣布营销例行晨会开始。
当晚了三五分钟的员工进门的时候，他们抽出自己的卡准备打卡，当看到一个红色的叉号在上面时，脸变红了，没有打卡就静静走到自己的座位上。 简短的会议要结束时，我心平气和地说了如下的话： 我三番五次地强调了大家上班要及时，但是最近几天一直有迟到的现象。可能大家认为迟到几分钟对于创造性、随意性比较大的营销工作来说无所谓，因此大家就拖拖拉拉。但是大家要知道，我希望的不仅仅是要遵守公司的日常管理制度，更重要的是，大家通过考勤制度，从而养成良好的守时观念。在营销过程中，如果大家对时间不重视，那么就会给客户造成不好的印象。如果你与客户约定了而没有及时赴约，客户不仅仅认为你不礼貌，而是很可能认为你不讲信用。因此为了大家顺利开展营销工作，我期望大家一定要守时，一定要养成良好的时间管理意识。而这一良好习惯的养成就从今天早晨开始吧。《商海灵犀》（102）：要解决问题背后的问题有一个流传已久的故事，说一个工程师被请到一家工厂去检查一台出了问题的高精度设备，工程师先开动机器，听了听机器运转的声音，然后在一个位置画了一条线，说毛病出在这里，让助手在这个位置打开进行修理就可以。助手接着打开机器，发现问题果然出在这里，几分钟就修理好了。工程师最后收费1000元。
有人不理解，问工程师几分钟修理完的工作，为何收这样高的费用？工程师告诉他，知道在那里画线收费990元，修理费10元，共计1000元。
工程师其实告诉这个人，他的价值就在于能够正确发现问题背后的问题。 作为一个管理者，要具有揭开表面问题下面的真实原因的能力，而不是仅仅肤皮潦草地应付，否则就会导致"头痛医头、脚痛医脚"。 Babara Waugh是惠普实验室的环球人事主管。5 年前，她受命调查下面的问题：为什么惠普在商业实验室中不能名列第一？ 假如是一般人拿到这个问题，我们一般的推理应该这样：科研项目越多，肯定出成绩的机会越多；科研人员越多，肯定出成绩越多，科研经费越多，肯定出成绩越多……然而这位女士没有这样简单地就推定下去，而是她提出了更多问题背后的具体问题。提出问题的目的，当然是为了帮助她寻找到最佳答案：最佳实验室的定义是什么？是拥有很多诺贝尔奖得主吗？要成为最佳实验室需要什么条件？是需要雇佣更多人，需要不同的人，还是需要开展更多的项目，或者是更好地推销现有的项目？…… 根据这些问题她展开了详尽的调研，最后她提交了一篇800 页长的调研报告。她认为挑战来自3 方面：项目-实验室需要精品项目，而不是越多越好。人才-实验室需要辞退表现不佳的人，给表现出色的人才以更大的自由。沟通-人们需要更有效地交换信息。《商海灵犀》（101）：让你的员工舍命陪君子顾荣在洛阳时，曾应人的邀宴，觉得端菜的人有想吃的神色，便把自己吃的那份赏赐给他。同坐的客人都耻笑他。
顾荣说："哪里有终身端菜，而不知道它的味道的人呢？" 以后遭逢永嘉之乱，南度建康，每次身历危急时，往往有一人在左右护卫着他；顾荣感激之余，问他是什么原因"舍命陪君子"，才知是以前的那个受赏菜的人。 事业是老板与员工共同创造出来的，老板不应独享所有的成果，要善待员工，有功必赏，才能赢得员工忠诚的回馈。看一个企业是否有真正的实力，不一定只看老板开的是不是奔驰豪华轿车，去看看企业员工的餐厅、厕所是一塌糊涂，还是窗明洁净、干净卫生，可能更能说明这个问题。 通用电气公司的CEO杰克．韦尔奇在上任之初就实行了大规模的裁员行动，大约四分之一的员工离开通用，还有不少子公司被裁撤，从而被人们称为"中子弹"杰克。然而，韦尔奇的却投入7500万美元，在公司总部建设豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且使后来有名的克劳顿培训中心全面升格。关闭工厂、辞退员工、却在手风琴、脚踏车、卧室、会议中心上大做文章，韦尔奇的这一看似"反常"并引起公司一致反对的行动，却恰恰反应了韦尔奇的过人之处，也代表了他的核心经营思想之一---追求卓越。 他认为，通用员工必须雇佣最优秀的人才，然后提供最优越的环境。因为公司总部在纽约以北100公里处的乡下，员工下班后根本找不到一个象样的娱乐场所。韦尔奇认为，把员工的娱乐设施做好，可以为大家提供一个健身娱乐的场所，又能增进人们的健康，他要建造一个一流的环境，供员工学习、生活和工作。自助餐厅是一个公共聚会的地方，在餐厅里做的是整天在一起工作的人，所有这一切都是为员工创造一个舒适的工作与生活环境。要让马儿跑得好，就必须让马儿多吃草，企业要长期发展，不能只想赚钱越多越好，而对员工掏钱越少越好。针对克劳顿村的培训中心已破乱不堪的情况，韦尔奇向股东呼吁，最优秀的人才不应该在一个破旧不堪的培训中心待上四个星期，不应该在煤渣砖堆砌的房子里接受培训。由于地处偏僻，周围没有象样的旅馆，因此为了来公司的客人也不到公司周围的汽车旅馆，必须有自己的宾馆。 虽然在投资动议过程中，韦尔奇遇到了很多抵触反对意见，但是韦尔奇通过耐心的工作使其计划成形，三年后随着豪华气派的办公生活与娱乐设施的投入使用，韦尔奇也被下属称为"我们的杰克"。
