爱华网站在时代的门槛，望着品牌企业花开花落，云卷云舒，一阵感慨在心中掀起阵阵涟漪。产品运作、品牌运作、资本运作，不同的层级递进展示了企业在竞争中的角色变迁，在当前品牌企业呈现舆论集中，媒体整合，目光聚焦的环境下，请问，国内的企业是先实行市场占有后培养品牌，还是先设计品牌后市场拓展？
也许绝大多数企业都会选择后者。但我不认为这样，前者才是清晰、具体、务实的做法。前提是不能盲目脑袋仓促应战，要有在战略的指导和战术的执行下精耕细作的本能。因为在产品尚未出世的时候，你就开始兴师动众所谓的设计和规划品牌难道不是主观、空洞吗？现在的许多品牌企业都是从小做起，在有了充分的市场发言权后才开始乌鸦变凤凰的。就象一个孩子刚出生，就预先想好他今后要做象某某名人一样的人，而丝毫没考虑到在成长中他的世界观会发生怎样的变化和兴趣的转移。再说了，十个原先量身定做的计划又有多少长大成人后兑现的。因此，在产品尚未开疆拓土，一马当先的时候，或者在市场上尚未影子还不被人知晓的前提下，你就咋咋砰砰的硬是想让品牌大旗猎猎作响，这不现实啊。
市场就是最好的导师，业绩就是硬碰硬的试金石，其他就一概不要去迷信。
等到你企业产品占有率很高的时候，其功能特征、形象定位等是否在消费者心目中占位呢？是否得到了消费者真正的情感认同和价值肯定呢？如果一样产品由于可靠品质、营销策略、服务跟进等综合因素在消费者中形成了忠诚度和满意率，那么恭喜你，一个较为成熟的品牌诞生了，但这个品牌在市场的风云际会中，是否经风雨见世面，还要看内涵的深度和持久的耐力。否则，就是昙花一现。
相对国外品牌来讲，由于市场根基牢固，品牌文化扎实，经过风浪洗礼和残酷竞争后，一般都走得较为稳健。而国内品牌呢？尚未学会走路，就要拼命学跑步，同样的，国外产品由于核心品牌的主导影响，会延伸出许多副品牌、子品牌，但它们都是在核心技术垄断的前提下，派伸出的一个枝节，为的是规避风险，创造新的经济附加利益以回报挑剔的股东心理预期，相应的在运作上十分谨慎小心。而国内企业一旦某个产品成为市场中的主流，就赶紧扩张冲击新兴行业，还美其名日挖掘新的经济增长点，以为所有的产品都能共享到原有品牌资产，而丝毫不顾前面的风险已经产生，那般狂热有点类似大跃进大干快上，所有的希望与预期都是纸面上的想象，实在不是理智所为。就如家电领域中的海尔一样，多元化的结果并未实现产能的真正有效整合，相反微波炉、洗碗机、燃具等许多的小家电由于未进入行业前三名，而失去了应有的竞争力。难怪科特勒在中央台的《对话》栏目中对海尔过度多元化提出了忠告。
由于国内市场发育不成熟和诚信的不完善，如果品牌企业一味的喊接轨、喊应战，也许会赢来一两声带有传统民族情结的共鸣。但不要忘了，全球市场已是一体化，我们的众多品牌企业享有的资源都还抹杀不了政府的过多干预和服务，不象国外企业那样真正的生产化。这方面，说先天不足也是应该的，他如果一味觉得自己了不起了，想飞了，那也要衡量一下飞翔的实力有多高。所以过分的招摇还太早了点。首先作为企业，只有自身市场有足够大，即使缺乏核心技术强项但有人力资本和行业领先优势，才能形成相应的品牌。如果在没有市场的前提下，就去空喊口号树品牌，或者把业主的品牌优势想辐射到毫不相干副业基础上来，把后者也作为品牌大肆喧器，恐怕日子没那么好过。
品牌，还是稳健、务实的好，过分扩张招摇，其结果时间最能说明一切。比如爱多、三株等。
于斐先生，蓝哥智洋营销咨询有限公司首席顾问，中国十大杰出营销人，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力的营销策划100人，世界策划人联合会（WSU）理事，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，劳动部中国首届营销技能大赛保健品行业赛专家委员，中国医药保健营销专家委员会副主任委员，全国医药保健品行业知名营销实战专家。十多年的医药保健品营销生涯，服务过多个著名品牌。专业致力于医药保健品企业的市场推广、产品策划与营销服务。
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