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案例一
部管华山医院投资开办的营利性医疗机构上海华山康健医疗公司
1986年，根据中外合作法的规定，华山医院投资成立了第一家具有独立企业法人资格的中外合作营利性医疗机构“上海华山康健医疗公司”。该公司由华山医院从事业发展基金中拨款5万元作为注册资金，公司董事长由华山医院院长担任，公司总经理由院长聘任。十余年来，医院通过该公司作为母体，相继成立并由公司管理了十余个子企业，公司净资产从最初的5万元发展到6,600多万元（扣除外商资本），增长了近11倍，累计创利润7,000余万元。公司所属子企业中有四个是最具有规模和影响的营利性医疗机构，也是公司国有资产保值增值和创造利税的主力军。
这些公有资本的增长
一是靠医院的品牌和技术，
二是靠营利性医疗服务的利润积累和再投入。累计至2000年底，四个营利性医疗机构利税总额为11,000多万元。2002年，康健公司改制，以评估后的净资产1.3亿元作为投资，吸纳社会民营企业2亿多元，改建为国有相对控股的有限公司（华山医院相对控股40%）。
公立医院投融资的基本原则
1、保证非营利性医疗机构的公益性质和收益用于卫生事业发展。
2、安全性原则。
3、保证国有资本的保值增值。
公立医院投融资应具备的条件
1、投资资格认证和资本来源限定。 “国家财政拨款、上级补助、维持事业正常发展，保证完成事业任务的资产”不能转作投资经营。
2、投资形式的选择。公立医院用于投资的资产可以是：（1）机构本身的年度或历年收支结余；（2）单位闲置房屋、设备等固定资产；（3）专有技术、人才优势、商誉、特许权等无形资产。
案例二
上海卫生部门投融资模式上海卫生部门投融资模式
2002年3月26日，上海卫生国有资产经营有限公司、上海申康投资有限公司成立，上海社会事业投融资改革试点正式启动。
上海卫生国有资产经营有限公司负责管理市级医疗卫生单位国有资产，这家公司还与上海国有资产经营有限公司共同组建上海申康投资有限公司。
作为政府投资主体，申康公司逐步承担政府办医中的非营利性投资职能。并将以出资人身份，推动市级医院转制，组建医疗集团。
这两个公司的成立为上海下一步医疗体制改革铺平了道路。
卫生投融资改革的根本目的
一是将卫生行政部门运作卫生系统国有资产的职能与监管医疗市场的职能分开，促进政府职能转变，政资分开，管办分离；
二是通过卫生系统存量和增量资产的运作，既强化政府调控医疗市场的职能，保证居民的基本医疗和公共卫生服务，又放开一块现代医疗服务业领域，吸引国内外投资机构和投资者参与区域医疗机构的建设，鼓励形成医疗市场规范有序的竞争格局。
上海市医疗体制创新
与投融资模式探索方案根据《方案》，上海将包括国内知名的华山、瑞金医院在内的35家三级医院组建成医疗集团，无偿划归或平价回购三级医院国有资产。此后，医疗集团向国际资本开放。同时，医疗集团还将走出上海，对其他地区的医疗机构进行购并。上海市政府将逐步退出三级医院，但控制1／3左右的三级医院，以确保公共医疗的提供和平衡就诊费用。
200多家二级医院(区级医院)将以连锁的形式，组建一批医疗公司。
对医疗集团和医疗公司不求控股
上海市政府对医疗集团和医疗公司不求控股。根据探索方案的规划，医疗集团50%～60%的国有资产可向国际资本进行出让，医疗公司的50%～60%国有资产可向民间资本出让，集团和公司的其余资产作为股权投入，收益作为医保资金的补充。
案例三
无锡尝试医院托管新模式
随着“医疗服务和资产经营两权分离管理目标责任制”改革试点的深入，一种医院管理运行机制的新模式在无锡市崭露头角。
在第二人民医院等5家市属医院实行了以“两权分离”为主要内容的医院运行机制改革试点。
这项改革是在医院性质、职能、隶属关系和国家对非营利性医疗机构的各项优惠政策不变的基础上，按照将所有权与经营权适度分离的原则，对医院管理机制、经营机制、人事用工机制、分配机制等实施改革。
缺陷
卫生局仍然承担国有资本出资人权利和责任,职能转变不彻底;
医院作为托管人,同时又是受益人,不符合信托管理模式;委托代理风险大.
预期会向苏州模式转变.
案例四
苏州改革将采取“管办分离”的模式
苏州市政府日前决定，通过组建或向社会公开招标，选择非营利医院管理机构，在今年年底前，全市10余所国有公立医院的管理权将被交予医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务。
这项出自苏州市刚刚下发的《关于市属医院实行管办分离改革的试行意见》的改革措施提出，9月底前，支持鼓励现有市、省、部属医院管理者或团队等组建非营利医院管理中心，优先受让医院管理权。
卫生行政主管部门代行国有资产出资人职能
苏州市提出，由中心管理的医院继续保留事业单位建制，现有固定资产仍属政府所有，市卫生行政主管部门代行国有资产出资人职能，对医院管理中心进行监管和考核。监管的主要内容包括公共卫生突发事件的应急处理、医疗急救、重大活动医疗保障等政府指令性任务完成情况，以及诊疗收费和药品价格水平、医疗服务质量指标等。
市财政核定的市属医院年度卫生事业费总额，作为市卫生系统的部门预算，从中拿出一部分用于市属医院购买公卫突发事件医疗救治等公共卫生服务。
人、财、物权政府大放手
苏州改革将采取“管办分离”的模式，在市属医院现有固定资产的所有权保持国有性质不变的前提下，由市卫生行政主管部门与医院管理中心签订授让管理权合同，由管理中心按合同要求对医院进行管理，合同年限暂定3―5年。合同期内，管理中心如违约、违规运作，政府有权中止合同、收回管理权；合同期满后，管理运作良好的中心则可以优先受让管理权。
政府就退出“游戏”
根据拟议中的改革方案，医院管理中心成立后，各医院的日常运转资金由中心自行解决。医院的用人权、分配权，限额以下项目建设和设备采购决定权，将归医院管理中心。这样一来，政府就退出“游戏”而成为纯粹的监管者。
评价
委托人,受托人,收益人关系明确;
市卫生行政主管部门代行国有资产出资人职能的监管内容不错;但是,提法不对;
已经不是市卫生行政主管部门代行国有资产出资人职能,
非营利医院管理中心代行国有资产出资人职能.
市卫生行政主管部门的监管内容属于政府职能,非出资人职能.是管医院而非办医院.
苏州托管模式有发展前途,可以从英国和新加坡医院托拉斯托管公立医院的国际经验中吸取营养.
优缺点
实现政府职能转变,管办分离;
保持公立医院性质;
转制成本最小;
组建国有资本出资人机构;
是我国公立医院转制的有效选择.
可惜管理中心缺乏投融资机制,因为它是非营利机构,不如上海的申康投融资公司.中国尚未完全建立非营利投融资机制.
案例五
民营医院中美华医集团托管国有医院民营医院托管国有医院
医院行业高高的壁垒迫使有意进入医院的民营资本选择了一个过渡方式———托管。
中美华医就以这种方式接管了10家医院，分布在南京、西安、长沙、珠海等地区，最近的一家是因非典原因延至今年6月挂牌的天津中美医院。协议规定托管期为10年，之后再进行产权转让。虽然在引进严格的激励和惩戒机制，实行成本控制后，中美托管的各家医院的效益都有不同提高，并无一例外地扭亏为盈，但业内人士指出，拥有产权的经营者与没有产权的经营者在制定企业发展战略时是有所不同的，产权所有者考虑得会更长远。但是，从公立医院改制转制的角度，希望托管制和公立医院长期并存。
公益事业捐赠法
《中华人民共和国公益事业捐赠法》已由中华人民共和国第九届全国人民代表大会常务委员会第十次会议于1999年6月28日通过，现予公布，自1999年9月1日起施行。
第八条 国家鼓励公益事业的发展，对公益性社会团体和公益性非营利的事业单位给予扶持和优待。国家鼓励自然人、法人或者其他组织对公益事业进行捐赠。
对公益事业捐赠有突出贡献的自然人、法人或者其他组织，由人民政府或者有关部门予以表彰。对捐赠人进行公开表彰，应当事先征求捐赠人的意见。
享受所得税方面的优惠
第二十四条 公司和其他企业依照本法的规定捐赠财产用于公益事业，依照法律、行政法规的规定享受企业所得税方面的优惠。
第二十五条 自然人和个体工商户依照本法的规定捐赠财产用于公益事业，依照法律、行政法规的规定享受个人所得税方面的优惠。
第二十六条 境外向公益性社会团体和公益性非营利的事业单位捐赠的用于公益事业的物资，依照法律、行政法规的规定减征或者免征进口关税和进口环节的增值税。
第二十七条 对于捐赠的工程项目，当地人民政府应当给予支持和优惠。
先有捐赠还是先有免税优惠？
在海外，可以在纳税前建立公益性基金，所以是先有免税优惠，然后，企业筹集到足够的公益性基金才有条件捐赠。
我们的公益事业捐赠法是先有捐赠，然后才可以免税，事实上，排除了捐赠的可能性。
浙江台州模式
社会资本并购公立医院,都要掌握医院的决策权。目的是获得回报。台州情况不同。台州医院是农民企业家为了家乡福利所作出的贡献。农民企业家不仅投资医院,而且投资学校和其它公益事业。农民企业家作为医院董事会的成员,关心医院的发展规划,医院资本的保值增值和确定领导班子人选,日常事务一概不管。台州农民收入高于事业单位职工,公家人不如企业人不如农村人。所以，身份置换不是问题。
农民掏钱办医院
最近，广州市天河区龙洞人民医院正式开业。该医院按二甲医院标准建设，建筑面积积约6000平方米，开设病床120张。据该院院长严述乔介绍说，该医院是由龙洞村村民自己投资兴办的，是广州市首家村办正规医院。据悉，农民自己投资办医院在全国尚属首例。
广西北海上市公司拟建非营利医院
据消息人士称；
广西北海某上市公司申请组建非营利医院；
大政府积极支持；
卫生政府顾虑重重；
区域卫生规划？打破国有医院垄断？
上市公司投资变成捐赠？捐赠也投入！
上市公司投资捐赠，公共出资人同意吗？
我如果是公共出资人之一会举双手赞成！
案例六
南京大医院大举“圈地扩张”合并二级医院 南京大医院大举“圈地扩张”此举赢得了下关区政府及卫生局大力支持，双方一拍即合，经过半年多的磋商，共同探索出全面委托管理的新路子。根据委托管理规定，下关区卫生局与中大医院共同保证下关医院实行“三个不变，一个确保”：即托管期间现有资产的权属关系不变，下关医院职工身份不变，财政补助渠道不变，确保下关医院国有资产保值增值。
委托合作期限暂定15年。托管后，下关分院作为中大医院分支医疗机构，中大医院有权对下关分院现有资源进行重新整合，全面自主进行管理和经营，并大力推行人事分配制度改革，把下关分院建成规范、先进的专科医疗技术中心和社区卫生服务中心，让更多患者在家门口就能享受到优质、价廉的“三甲”医院医疗服务。
据悉，2004年，公立大医院发展进入关键之年，各大医院竭力通过“圈地扩张”进一步赢得竞争力。南京市第一医院也将扩大医院规模，与秦淮医院、雨花医院的全面合作正在商谈。南京妇幼保健院已经完成门前至莫愁路6亩多的征地工作，预计投资过亿元。江苏省中医院已经完成医院后面一块旧厂房的征地工作，今年开始基建规划工作。江苏医疗界龙头老大的省人民医院本部还将“东延西扩”，鼓楼医院本部还要“南下”发展。可以预见的是，无论是大医院扩容还是大医院介入中小医院管理，将从整体上拉动南京市的医疗服务层次，进一步缓解看病、住院等难题。
南京两大医院扩张 专家认为扩张难解看病贵6月28日，南京市第一医院南扩正式奠基。至此，在短短一个多月内，南京已有两家大医院向外扩张。但业内人士认为，医院的扩张并不能解决老百姓“看病贵”的问题。
据介绍，南京市第一医院南扩工程历时两年，届时，在本部南面将矗立起一幢主楼为9层的现代化病房大楼，总建筑面积4万平方米，设床位450张，包括10个内科病区、功能检查室、肿瘤诊疗中心和健康保健中心。与此同时，还将设600个停车位，这将大大缓解医院住院难、停车难等问题。除了南扩以外，5月上旬，该院还成立了第一医院集团，把南京市的10家二级医院收入“囊中”。
除了第一医院的大动作外，同是5月上旬，南京鼓楼医院也进行了南扩奠基，工程完工后，医院总建筑面积将达到30万平方米。规划新建门急诊大楼、病房大楼、科研教学大楼以及行政综合设施等，投资11个亿的南京鼓楼医院总体规模将达到2400张床位，日均门诊和急诊量8000人次。此外，南京医疗市场的另一巨头———省人民医院扩张工作也在紧锣密鼓地进行中，两三年内该院面积将在原址基础上向西扩大一倍，总投资近20亿。
同时，鼓楼医院和人民医院也都通过成立集团扩张“势力范围”。鼓楼医院集团现有3家市级医院，即鼓楼医院、市儿童医院、市口腔医院，再加上宿迁医院、上海梅山医院等共有6家医院，3000多张床位，年门诊量300万人次，年收入10多亿元。省人民医院集团则由省人民医院、江苏省妇幼卫生保健中心、省级机关医院组成。对于南京大医院的扩张热，医院负责人表示，这是为了应对日趋激烈的医疗竞争的手段，同时也是为了解决病人看病难、住院难等问题。但也有业内人士认为，大医院扩张的主要目的是为了赢取更多的患者，而病人大量拥入大医院就诊，只会提高他们的看病费用。根据省卫生厅和统计局最新统计显示，三级大医院的平均门诊费用几乎是社区卫生服务中心的两倍，平均住院费用也要贵1100元，因此这无法解决患者“看病贵”的问题。
案例七
同仁医院再扩张收购酒店建新院与北京同仁医院隔路相望的“酒店式医院”－－同仁东院正式开诊，标志着同仁医院成为首家通过资本运作迈向产业化发展之路的国内公立医院。
北京同仁医院院长韩德民介绍说，同仁医院是一所以眼科、耳鼻咽喉、头颈科和心血管科为重点的大型综合性三级甲等医院，“同仁”字号和图徽是国家工商总局商标局认定的国内医疗服务业首个“驰名商标”。但在全国大型医院中，同仁占地面积较小。相对于每年门诊、急诊量逾120万人次、年住院病人近2万人次、患者一半以上来自全国各地的兴旺“人气”，同仁医院狭小的空间与飞速发展的形势形成尖锐的矛盾。
2003年，北京同仁医院通过竞拍花费3.36亿元买下了金朗大酒店，经过装修改造，昔日的酒店变成了医院。具有118年历史的世纪名院终于结束了自己仅有“26亩半”地盘的历史，进入了品牌扩张时期。
同仁的品牌扩张战略早在两年前就已经开始了。2002年6月，位于北京亦庄经济技术开发区的北京同仁医院（南院）奠基，使同仁成为北京市第一家向郊区延伸、新建院区的大型综合性医院。
2003年岁末，由北京同仁医院控股的同仁医疗产业有限公司相继在南京和昆明投资，兴建以同仁命名的大型三级甲等医院，两家医院预计一期工程于2005年完工，这将使同仁医院把医疗服务半径从北京辐射到长江以南和西南边陲。
“同仁医院买下金朗大酒店，很可能在一年之内收回３．３６亿元的投资！”这样一则消息在医疗投资业内不胫而走。截至上周五，同仁医院接手原金朗大酒店已经为时９个月
２００３年的一次拍卖会上，一位神秘的买家以３．３６亿元的高价收购了长期处于亏损状态的金朗大酒店，这个价格比此前被拍卖的北京奥林匹克饭店价格高出４倍还多。但直到拍卖会结束一个月后，人们才知道，这位神秘买家是金朗大酒店的邻居——北京同仁医院。而同仁医院收购它的用途则是为了开辟其门诊和住院“新阵地”。
“一年内收回投资？不可能，因为除了购买成本，东区还投入了大量的医疗设备，这些都是成本。”同仁医院一位高层这样回应。然而，这位人士对“东区开业以来，经营状况极好”的说法，没有回避，“住院率几乎是１００％。”他说。
“金朗大酒店的转型成功，将为京城上百亿酒店不良资产的转型提供一种新的选择。”长期关注酒店业发展的观察人士方刚博士表示。他还认为，金朗大酒店被同仁医院收购，并能在３年内收回全部成本，实现净盈利，这无疑给京城上百家长期处于亏损状态的高档星级酒店提供一个转型的出路。
“医院盘活酒店，这是一个极好的契合点。”北京中国医疗投资盈运网刘腾蛟先生这样评价。
医院住院率——１００％
酒店入住率——５３％
同仁医院东区每天的流水收入平均在９０万元左右，最高的一天曾经达到过１２０万元。按照日流水９０万元计算，同仁医院东区一年的收入总额为３．２８５亿元；按照日流水１００万元，则同仁东区的一年的收入总额为３．６５亿元，即１年的流水就相当于收购金朗大酒店的投资。而同仁医院有关人士介绍，同仁医院的预期是３年收回投资，这位人士表示，医疗机构的医疗成本不仅包括物业收购成本，还包括人力成本、医药成本等等，因此１年收回成本不太可能，但她告诉记者，成本的回收肯定要比酒店快得多。 目前同仁医院东区每个床位费每天的收费标准不尽相同，分为８００、１２００元几个档次，这个收费标准已经超过了原金朗酒店。且同仁医院东区自开业以来，住院率几乎就是１００％，也就是说仅住院费每年就能给这座原本亏损的酒店带来６０００万－８０００万元的收入，而同等规模的四星级酒店一年的餐饮、会议、客房总收入不过４５００万元左右，二者相差一倍。东区的这个收费标准，比北京四星级酒店的平均房价５６美元还要高，“房价不高”是北京酒店行业一直以来的“心病”。同仁医院在东区的主要业务
同仁医院在东区的主要业务是近视眼中心、白内障中心、体检中心、美容中心、验光配镜中心，以及怡然堂药店。这些手术的特点是技术新、手术时间短、患者数量多。
医院——患者“抢床位”
酒店——经理“拉客人”
同仁医院在东区的主要业务
不但是同仁医院，北京市所有的三甲医院，例如协和、人民、友谊医院的住院率都超过１００％，病情严重而住不进医院的患者只好住在医院病房走廊里的“加床”上，或者住在急诊设立的“留观室”。这些医院的住院部往往拥挤不堪，在外科、妇科等特别忙碌的科室，患者在拆了手术线之后，往往会被“动员”出院，以提高病床使用率。
同仁医院在东区的主要业务
“挂号难、住院难”是每一个来北京求医患者的最大感受，门诊拥挤、住院困难甚至在一定程度上，比医药费昂贵更让患者不满意，由此引发的医疗服务质量问题，也是京城各大医院纷纷大兴土木的主要原因。
院长为患者多到住不下发愁，而北京的酒店经理却为入住率揪心。实际上，酒店出租率低是困扰酒店行业的最大问题。数字显示，北京市共有旅游星级饭店近７００家，２００３年北京五星级酒店平均出租率为６９％，空置率高达３１％。而且越是中、低星级的酒店，出租率更低，一些挂靠在政府机构或事业单位下的酒店甚至仍然在吃“倒挂”。
房价低、客人少，北京４０％酒店都在经历“寒冬”，事实上长期以来，我国旅游酒店一直处于亏损状态。据坊间消息，全国７０００多家星级酒店中，只有不到１０％的酒店盈利，亏损额近几年一度高达５３．６４亿元。分析人士认为，出租率低，房价上不去与“客房总量供过于求，以及市场定位不准确有关”。
协和医院在几年前买下了面积达２６００多平方米的北方饭店，作为其“皮科门诊”。协和医院院长戚可名教授证实：“每天协和医院东院、西院的门诊量高达７０００人——患者看病难是我们最大的难题之一。
今后几年还有４－５个重要的基建项目，包括距离协和本部不远的‘林巧稚妇儿中心’、‘外科综合大楼’等，目前征地工作已经基本到位。”
友谊医院新建的门诊大楼今年夏天正式投入使用，稍稍能缓解“老门诊的摩肩接踵。”人民医院、北京中医医院等也都扩建过门诊和病房楼，解放军３０２医院据悉也在兴建新的门诊大楼。
医院扩张买地盖楼还是“盘楼”划算？
医疗行业的发展前景已经吸引了越来越多资本的青睐，曾有估计说“２００亿元的热钱准备投向医疗行业”。据说，同仁、阜外、北大医院已经组建了医疗集团，协和也在运作。医院扩张难免，其对地皮的需求相当旺盛。
是盖楼？还是盘楼？业内人士多支持后者。据了解，要建造与金朗大酒店同等规模的建筑，从征地开始，要经过至少３年的时间，总耗资将至少１０亿元，而同仁医院以３．３６亿元“一个较贵的价格”拍得。
酒店变医院，对医院来说，多了扩张新出路。因为目前北京的大型医院周边已经少有建造大型建筑物的空地，而且无论从节约工时还是节约资金方面，都被认为是一个不错的选择。以金朗大酒店为例，其内部格局“非常适合”，并未因变成医院而经过大的改造。对酒店不良资产而言，则为其盘活多了一条新出路。更重要的是，这样的合作，为节省北京的土地资源、节省资金投入有着极大的意义。
医院收购酒店 偶然中的必然
“医院收购酒店物业是偶然的，但这又存在必然因素”。方刚的话令记者听起来很费劲。他说，医院物业扩张是基于医疗场地的需要，综合分析下来，医疗场地中，需求量最大的门诊科室和住院部的病房都不需要太大的面积，一般在３０平方米左右，而四星级酒店则正好能够满足这一要求。
此外，方刚还认为，酒店在建造时其设计标准较高，比如抗震烈度、保暖性、密封性等条件都较好，而建筑的配套设施如停车场、公共卫生间、餐厅（食堂）等都较为齐全，医院收购后不用对建筑主体进行大的改动，因此是比较经济的。
还有一个因素就是一般酒店的地理位置较好，多处于城区，方便患者和家属前来就诊，这也是医院考虑收购酒店物业的重要因素。
而医疗界人士刘文重则认为，大医院收购高档酒店用做门诊和病房，也是出于改善医疗环境的考虑。正是由于酒店建筑的诸多好处，医院的环境才可以得到改善，医院的整体舒适度才得以提高。
