爱华网从财务意义上来说，集团信息服务部门存在的意义在于范围经济和规模经济的获取以及交易成本的节约,具体来说,集团信息服务部门在组织上突破了传统的界限,将集团内部各单位的系统应用和资源协调管理,支持业务部门决策，以保证集团在有限的财务资源情况下,取得最大的信息协同管理效应价值。
集团的信息服务部门，可以在以下领域达到协同：
（1） 信息战略规划协同
（2） 集团信息应用协同
1 信息战略规划协同
1．1 为何要制定协同化的集团信息化规划战略
为了使取得最大的IT协同管理效应价值，必须制定协同化的集团信息化战略。原因在于：1集团多层次管理主体与管理对象的需求；2集团经营战略的需求
1．1．1集团多层次管理主体与管理对象的需求
企业集团化后，企业管理不能也不可能是对单一组织的管理，而是面对集团式巨型企业的管理，它不仅涉及公司总部，而且更重要的是涉及各子公司或分部，它是一个由多层次的管理主体与管理对象构成的管理体系。表现为信息系统上，如果没有统一的规划，将可能造成，不同的子公司在发展过程中，往往可能存在多个系统，他们分布在不同的地方，从而导致技术基础设施的不能有效利用，信息化系统无法有效融合。
1．1．2集团经营战略的需求
集团在不同的阶段，有不同的业务发展需求。集团的信息部门，必须从集团经营战略的角度，来考虑信息化需求的重要性和紧急程度，从而来组织资源，落实预算，制定系统应用和实施计划。
1．2 信息化规划战略取得的效益
企业集团的IT总监，在制定信息化战略规划时间，必须确保信息化战略与集团战略保持协调一致。通过制定协同的信息战略，将可以达到以下效益：
a) 确保公司IT的投资支持公司的业务流程优化，进而实现公司的经营战略
b) 确保公司投资的各IT系统的信息架构可以整体集成；
c) 确保公司整体的信息架构在经营战略的指导下，应对业务流程和组织的变化
d) 避免公司在IT项目上的错误投资和重复投资，保证整体的投资回报。
1．3 如何制定集团信息化战略规划
如下图一所示，企业信息化规划包括3个方面的内容，即需求调研、分析讨论和研究规划。利用CSF、BSP和信息管理等方法对企业的现状进行分析，确定信息化需求；然后据此确定企业信息化项目，并对信息化项目进行价值分析，制订实施计划和控制预案等；最后是确定信息化的应用系统总体框架规划，实施路线规划，基础架构建设规划，实施策略规划，信息系统实施主计划，集团IT部门治理规划和IT部门投资规划。
（图一 ：IT规划路线图，资料来源于汉普知识库）
如上图一所示，IT规划实际上包含了很多个子规划，规划之间存在着逻辑关系，不同的规划其重点考虑的内容也不一样。
（1） 在应用系统总体框架规划时，重点考虑的内容是：
-根据客户的经营规划(A.2)及关键成功因素分析(B.1)，以及客户行业的业务实践，在
未来3-5年需要怎样的应用系统来支持经营规划？
-哪些信息系统产品能否满足我们的需求？
（2） 应用系统实施路线规划时，重点考虑的内容是：
-哪些现有流程的改进对于企业的“关键成功因素”有重要影响？
-哪些流程既对企业有较高价值又较高依赖IT系统？
-这些流程需要哪些应用功能？
（3） 基础架构建设规划时，重点考虑的内容是：
-信息基础架构以3-5年内保持先进性、实用性、可扩展性、安全性为原则，保持与应
用实施的匹配；
-根据现有基础架构评估（B.5），以及应用系统实施路线图（C.2）,我们来规划未
来的基础架构
（4） 应用系统实施策略规划，重点考虑的内容是：
-实施策略选择
-合理的项目阶段目标
-项目目标
-项目范围
-项目组织
-项目主计划
-项目的关键成功因素
-因素就绪度分析
（5） 信息系统实施主计划，重点考虑的内容是：
-依据“应用系统实施路线图”（C.2）以及“基础架构建设规划”（C.3）考虑实施策略
规划中的风险因素（C.4），为整个实施计划安排恰当的实施周期
（6） IT治理规划，重点考虑的内容是：
-IT治理是公司董事会和高层领导的职责，它是现代公司治理的一个组成部分，它包括企业信息化的策略与原则、流程、安全和组织，保证企业的信息化工作支持和扩展企业的战略与目标；
（7） IT部门投资规划，重点考虑的内容是：
-为了便于与供应商进行商务谈判提供参考，依据IS实施主计划，来计算每一阶段的
投资金额；
-购买咨询服务、软件、硬件的价格，都以满足项目需求的市场平均价格计算；
2 集团信息应用协同
2．1 集团IT部门的协同战略
集团的IT部门平时的工作不仅仅是解决集团IT硬件问题，不仅仅是解决业务部门的系统操作问题，作为集团宝贵的共享职能部门，集团IT部门必须有更好的服务于业务部门的协同战略。
理论上来讲，集团IT部门可以和业务单元一样，通过在低成本、产品领先或完整的客户解决方案其中任何一个领域运作出色而创造竞争优势。如果集团IT部门不能在某领域运作出色而创造竞争优势，结果就是集团IT部门的工作被整体外包。集团IT部门区别于外部的IT服务公司，优势在于集团IT部门更了解集团企业，他们和他们的内部客户之间更容易建立起合作伙伴关系。为此，要求集团IT部门的员工具有关系管理能力，客户服务意识和团队协作意识，而这对于以前处在集中式职能壁垒中的部门是从未想过的。因此，从以前的IT专家转变为业务单元的可信赖的顾问或合作伙伴便成为集团IT部门的关键能力。
集团IT部门作为集团的支持单元，在集团信息管理提升上面，必须和业务单元或企业战略形成协同，将IT部门的工作重点转移到满足内部客户的需求上，从而实现集团的最大价值。
2．2 集团IT部门的协同内容
集团IT部门的协同内容主要包括两大部分：
（1） 集团的信息化应用提升
信息系统的使用的好坏，除了本身与信息系统相关的外，大部分与信息系统的基础数据，使用信息系统的业务人员的习惯，集团IT部门对业务主管的培训相关。这也是为什么很多集团在实施完ERP或其他应用系统后，往往觉得系统的效果没有预期中的那么美好的原因。
在信息系统刚实施的集团里，集团IT部门必须协同业务部门，针对集团使用信息系统中存在的问题，找到真实的原因，一起制定集团信息化提升计划（如果IT部门不够强大，也可以请专业的咨询公司一起参加）。通过一段时间的系统优化，使得信息系统中的数据准确，从而实现支持业务部门的业务交易处理。
（2） 支持业务部门的信息决策
在信息经济时代，随着技术的飞速发展和金融业务的复杂化和金融工具的不断创新，企业的产品和生产设备面临随时被淘汰的危险，产品生命周期大大缩短，企业面临的金融市场也是变化频繁，企业的经营风险水平和财务风险水平大大提高。因此，集团IT部门必须协同业务部门，针对业务部门的需求，快速地提供决策信息。
2．3集团IT部门的协同管理流程
如何衡量集团IT部门的协同战略，清晰了集团IT部门的战略，但如果不能把战略分解到各个对应的业务部门，或分解到了部门，但指标本身是不可衡量的，那么在战略执行过程中，是肯定会偏离战略的。
2．3．1 根据集团的战略地图，集团IT部门和业务部门一起分解和承担指标
战略地图是描述战略的。集团IT部门必须对集团和业务部门的战略有清晰的了解。谁是公司的目标客户？公司该为这些客户提供怎么样的产品组合、价格、服务、关系和形象？为此，业务部门是通过低成本，产品领先或完整的客户解决方案取得竞争优势？为了达成集团的战略目标，集团企业往往采用平衡计分卡的方式，把不同的业务指标分解给对应的业务部门。IT部门针对业务单元的指标，进一步分解为自己的指标，从而形成IT部门自己的战略地图。
2．3．2 根据协同指标，制定信息开发计划
集团IT部门可以通过一套系列化的流程来达到组织协同从而创造价值。首先，根据IT部门的指标，集团IT部门和业务部门（如果IT部门不够强大，也可以请专业的咨询公司一起参加），通过专题研讨会，制定信息应用开发计划。
集团IT部门要在部门内部也要协同，根据信息应用开发计划，组织好人员，时间，确保达成对运营单元的支持
2．3．3 定义对协同指标的执行检查调整
集团IT部门要评估自己部门行动方案的结果，分析协同指标的当前执行情况，然后采取下一步行动，从而实现管理循环。
附：三一集团ERP应用提升项目过程介绍
项目背景介绍
三一集团有限公司是一家民营股份制科技实业投资公司，投资领域涉及高新实用机械设备制造、车辆制造、新材料，网络通信设备制造机集成工程，租赁服务业、进出口及海外事业等。
三一集团在1999年开始就实施了Baan IV ERP，但ERP的效果没有达到期望的要求：库存依然难以下降，成本信息无法获取，供应链的系统计划不可信。以前的ERP系统已经不能满足三一的业务发展，为此，2006年4月，经过仔细的挑选，三一与汉普签约，实施SAP ERP的销售管理、生产管理、采购和库存管理、财务管理、管理会计、质量管理、客户服务等系统，并且实现SAP系统与PDM系统、制造和物流控制的条形系统、企业呼叫中心、GPS系统集成，项目于2006.11.1号正式上线。
为了避免以前ERP系统存在的问题，一个崭新的难题摆在集团IT总监面前：怎么样保证业务部门用好系统，怎么样降低库存？为此，三一集团于2007年3月和汉普签约两个集团信息应用协同项目：一个是集团ERP应用提升，第二个是三一集团智能库存分析报告。
三一集团ERP应用提升项目过程介绍
a) 制定应用提升的指标
首先，由集团IT部门和汉普公司共同制订分阶段和分业务部门的提升的指标，说明指标的管理含义及定义考核计算公式，同时定义对应的绩效考核细则。
b) 签订业务部门和IT部门共同的责任状
如果业务部门和IT部门对应用提升的指标达成共识，那么集团绩效委员会将代表集团和业务部门及IT部门签订责任状
c) 集团IT部门，汉普公司，和业务部门一起提高应用指标
签订责任状后，对集团IT部门的工作带来了极大的影响。集团IT部门和汉普公司顾问，为了提高业务部门提高应用指标，深入生产现场，集团IT部门从以前的IT专家转变为业务部门的顾问。主要的工作包括：
（1） 针对业务领导，进行报表详细培训，取得领导支持
由于上线时间比较多，很多业务部门的一把手，对系统的不是很熟，为了取得业务部门领导的支持，集团IT部门对业务领导进行多层次多纬度的培训，让业务领导先使用系统。
（2）针对每个考核指标，开展了很多专题
对每个考核指标，分析其影响因素，进行从系统上，从现场管理上，从数据上，进行专题解决。比如，针对COGI数量这个指标，开展了如何保证BOM准确，如何保证线边库准确，如何减少管道库存等等专案。
（3）集团IT部门，每月对业务部门的考核指标，进行分析
每月的第一周，集团IT部门领导和主要业务部门领导，对业务部门的指标走势分析，明确工作的重点，协调部门间的工作。
三一集团ERP应用提升项目成果
经过集团IT部门，汉普公司，和业务部门不到一年的艰苦努力，集团SAP应用水平得到了很大的提升，无论是基础数据的准确性，还是业务人员对系统的认识上，都发生了质的变化。关键的协同考核指标，如生产计划执行率，COGI数量等，提升了很多。以三一集团绩效委员的统计，直接带来的效益是生产成本降低1.4亿元人民币。
三一集团之集团信息应用协同项目回顾
经过一年的集团IT协同项目实施，三一集团取得了可观的经济效益。库存分析报告直接降低三一集团采购库存4.8个亿人民币，集团ERP应用提升带来生产成本降低1.4亿元人民币。汉普公司通过本次协同项目的实施，成就了客户的价值。在协同项目的实施过程中，我们深切感受得到集团IT部门，和外部优秀的咨询公司，及业务部门的支持对于集团IT协同项目的重要性。
