爱华网【摘要】许多制造企业在经营过程中，遇到一些突出的矛盾，实行敏捷制造生产模式是解决这些矛盾的有效方法。本文根据敏捷制造企业的特点，对企业敏捷文化建设、敏捷制造方案实施进行了理论探索。
随着世界经济的快速发展和人们生活水平的不断提高，市场环境发生了巨大的变化，消费者需求日趋主体化、个性化和多样化，制造厂商面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的大批大量的生产模式不再适应新的市场形势的需要。在这种情况下，对市场需求的快速反应能力就开始成为企业能否在激烈的市场竞争中占得一席之地的重要标志。
在很长一段历史时期内,一种适销对路的产品很多厂都能生产,因此市场竞争主要是围绕降低成本,特别是降低劳动力成本而展开的。于是刚性大规模生产线就应运而生，它极大地提高了劳动生产率,大幅度降低了成本。以汽车为例,它的价格不到10 年几乎降低到了仅为原来的1/ 8 。为了提高制造企业整体效率和效益,很多企业采用即时生产制(JIT) ,压缩在制品,压缩库存,减少流动资金,提高资金周转率,进行均衡生产；采用精良生产原则,去掉一切不产生价值的环节；引进自动化装备及系统,进一步提高劳动生产率、管理及生产水平；实现全面质量管理( TQM) ,提高质量等；另外,增强新产品开发能力,也开始为人们所注意。
20世纪90 年代以来,世界进入了信息时代,技术的发展越来越快。如何利用这些技术提供的良好条件,抓住用户心理、愿望及要求,加速新产品的构思及概念的形成,并以最短时间开发出高质量、用户能接受的价格的“新”产品,成为了市场竞争的新焦点。也就是说要求企业以批量生产的时间和成本去生产具有个性化(客户化) 的产品,这就是敏捷制造的生产模式。
一、 企业经营遇到的突出矛盾
进入21世纪以后，发达国家的跨国公司在国内各地投资设厂的规模和速度正在空前发展，中国的巨大市场空间，吸引着无数的国际投资者的目光。中国制造企业正面临着十分严峻的市场竞争形势，消费者的选择性越来越大，企业经营与市场需求之间的矛盾越来越突出，主要表现在以下方面：
1、需求的多样化与企业经营效率的矛盾：专业化、大批量生产无疑能极大提高企业经营效率，但是消费者需求却日趋个性化、多样化，制造企业为了满足市场需求，必须进行柔性制造、多品种、小批量生产。
2、需求的波动性与企业经营稳定性的矛盾：市场需求的季节性波动和竞争性波动给企业生产带来诸多不确定性，这与企业生产系统中产能稳定性和员工稳定性偏好产生矛盾。
3、预测、订单的多变性与企业经营计划严肃性的矛盾：市场需求的不断变化导致企业销售准确预测困难、定单存在许多变数，企业生产部门不得不经常修改生产计划，这对企业经营计划的严肃性产生极大挑战。因此，人们总是抱怨：计划不如变化快。
4、企业资源短缺（设施、人力、财力、技术、管理）与企业经营高速增长矛盾：人能力的提升有一个较长的过程，十年树木，百年树人，人才的增长跟不上企业发展的速度已成为困扰企业的普遍问题。
5、中国人的传统思维和行为习惯与现代工业化大生产要求的矛盾：重人情轻制度、重个人主义轻组织观念、重经验轻科学、重随意轻规范等，这些传统陋习与严谨、专业、规范或标准、制度、纪律、自律的工业化生产需要有些格格不入。
6、全球信息经济社会与中国混合经济社会的矛盾：先进发达国家已进入信息经济时代或后工业化时代，而中国经济主体仍处于工业化中期的中级阶段，二元经济现象明显，与信息经济相距甚远。
二、敏捷制造模式
企业成功的关键在于：企业的调整速度能否跟上市场的变化速度，因此，解决这些矛盾的出路只能是进行制造生产模式的转换。一方面，随着生活水准的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能的角度转为最大客户满意、资源保护、污染控制等，产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元化和个人化；另一方面，在工业界存在一个普遍而重要的问题，那就是商务环境变化的速度超过了企业跟踪、调整的能力。因此，提出敏捷制造这一思想应用于制造业，旨在以变应变。
敏捷制造(Agile Manufacturing，简称AM)：是指制造企业能够把握市场机遇，及时动态地重组生产系统，在最短的时间内(与其它企业相比)向市场推出有利可图的、用户认可的、高质量的产品。企业的敏捷性指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。制造企业通过采用现代通信手段和信息技术，通过快速配置各种资源(包括技术、管理和人)，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。
敏捷制造思想的出发点是基于对市场发展和未来产品以及自身状况的分析，其核心思想是:为了适应变化的市场和取得竞争优势,企业不能仅仅依靠自身的有限资源,而必须以一定的机制合理利用其它企业的资源和技术,以适当方式组合产品开发、生产制造和市场销售等要素,实现综合资源动态优化配置,共同获利。敏捷制造主要强调企业的可重组性、可重用性和范围可变性,使制造系统能快速、以合理的成本和方式来适应多变的市场需求。
美国康柏公司1996年启动虚拟生产计划，与台湾制造商形成合作关系，由台湾制造商在其深圳分厂附近建设新厂，其产品质量、技术、研究开发、运送、存货都要符合康柏公司全球统一标准，连员工的技术水平和工作态度也要达到其要求。这种虚拟生产方式使其计算机产品每台成本平均降低57美元。这种虚拟生产、全球运筹的策略使这些财力大、品牌知名度高、市场基础成熟、分销渠道完善的大公司更成功地经营，而没有品牌行销能力但能有效生产的计算机制造商得到巨额订单，赚取稳定可观的利润。这正是敏捷制造所提倡的优势集成组织原则的应用。
三、敏捷制造企业的特点：
1、抓住瞬息即逝的机遇，快速推出高性能、高可靠性及价格能被顾客接受的新产品；
2、通过可重组的、模块化的加工单元，实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，从而使生产小批量、高性能产品能达到与大批量生产同样的效益，达到同一产品的价格和生产批量无关；
3、按订单组织生产，以合适的价格生产顾客的订制产品或顾客个性化产品；
4、不强调全能，而强调企业间的动态合作；
5、建立一种能充分调动员工积极性的环境，保持企业持续的创新能力；
6、将具有创新能力和经验的员工看成是企业的主要财富，而把对员工的培养和再教育作为企业长期投资行为；
7、与用户建立一种崭新的“战略依存关系”，强调用户参与制造的全过程。
四、企业的敏捷化建设
1. 简化组织机构。绝大多数国有企业实行了数十年之久的面向功能的多级企业结构转变为面向过程的项目组/虚拟公司平面式企业结构，减少不必要的层次结构，从而提高敏捷性。
2. 重建企业文化。树立共同赢(win-win)的观念。一个新机遇，对于核心企业来说，应意识到联盟其他资源的重要性，因为机遇转瞬即逝，只有合作才能共同获利。对于非核心成员来说，积极配合、认真负责地完成响应的任务是其自身生存和发展的基础，要有主人翁意识。Win-win观念是合作的前提。
3. 高素质员工的培养。面对变化，员工对新事物的接受和新技术的掌握能力是敏捷企业竞争力的重要因素；敏捷企业应把决策权放在最底层，授权自制，让每个操作者都能对与其工作相关的问题做出迅速、正确的决策，这同样需对员工进行各类必须的培训。只有一个企业拥有大量的高素质的员工，它才容易进行各种调整以适应新挑战的需要。
4. 建立区域企业联盟: 我国制造业竞争力差的原因之一是单个企业的设计、制造资源的不足。为弥补这种不足和提高企业资源利用率，在一定区域范围内，在政府部门的指导下, 建立企业联盟。联盟企业通过Internet网(或其它方式) 与联盟中心取得联系。在联盟中心设有：
⑴ 联盟企业成员的设计、制造资源库，以供联盟成员查询；
⑵ 专家使能系统，专业专家为新的产品进行工艺分析；
⑶ 虚拟企业模型，协助分析选取合作伙伴，优化产品过程；
⑷ 多方决策系统，联盟各方可通过计算机支持协同工作(CSCW，Computer Supported Cooperative Work)支持，在联盟中心协助下，进行多方动态决策。
联盟中心负责监督合作各方的任务履行，以及商务实现。建立区域企业联盟，实现资源有偿共享，以期实现提高成员企业实力和对机遇的敏捷应变能力。
五、企业敏捷制造的实施以及成功案例
企业的敏捷制造实施方案主要包括：市场分析与评估、敏捷化设计、敏捷化制造合作、敏捷后勤与合作、敏捷化销售与服务合作等功能。方案实施是复杂的过程，需要领导推动，统一协调，完成相应的转变，选择适当的技术支持。要对敏捷制造系统实施方案进行空间上、时间上、逻辑上的细化，要经过方案设计、方案实施、运行与评价、方案改进、再实施的循环提高过程，逐步实施，不断改进。敏捷制造作为一种制造业企业战略，将增强企业的应变能力和达到规模经济的效果，是可行的，具有巨大的发展前途。
中国汽车市场已由卖方市场迅速变为买方市场，长安汽车集团有限责任公司由以前的工厂变革为公司制，但管理没能迅速跟上，导致经济效益大幅滑坡。1998年，尹家绪总裁决定实施“以实现敏捷管理为目标的信息化建设”，全面提升管理水平。长安汽车集团有限责任公司实现了以信息集成为核心敏捷管理，通过进行业务流程再造（BPR），采用计算机网络化管理、柔性制造技术、CAD/CAM一体化技术、VIN条码追踪系统、准时制投料管理（JIT）、企业资源计划管理（ERP）等先进的管理技术或方法，在公司的财务、计划、生产、营销、管理、产品研发等方面全方位实施信息化建设，高度集成各种信息资源，优化组合人、财、物等各种生产要素，精简物流、信息流、资金流等各种操作程序，实现生产管理的数字化、财务管理的数字化和企业决策的数字化。长安汽车敏捷管理就是基于时间标准管理为基础的管理模式，通过实施企业信息化建设，改革管理流程、集成各信息系统、优化配置公司各种管理资源，最大限度地利用资本、技术、信息和知识，实现管理的科学化、智能化、知识化，加快响应市场的速度、加快资金和原材料及产成品等的周转速度、加快新产品的开发速度、加快产品质量的改进速度，实现管理的敏捷性，从而提高企业的竞争能力。
长安汽车信息化实施效果：2003年长安公司全年完成工业总产值256.9亿，同比增长36.8%；实现销售收入207亿，同比增长54.47%。通过以实现敏捷管理为目标的信息化建设的实施，长安汽车取得了明显的效果。根据系统流程要求，优化了公司100余个管理流程。汽车零部件库存货资金占用数下降到每月仅1500多万元，发动机零部储备资金占用由原来的45天降到5天，缩短了配套储备资金的占用时间。同时，流动资金的周转天数由过去的平均152天降为平均55天。产品开发由48个月缩短为33个月。配套零部件管理由6个环节变为3个环节，提高了满足销售入库的速度。原来从提出需求到生产入库需用15天时间，现在销售公司直接通过系统提出需求，时间缩短为7天。以前长安汽车设计一个产品要画7000多张二维图，现在进行计算机三维图设计，只需3000张三维图。以前公司一年只能同时开发3～4个新产品，现在能同时开发7～8个新产品。以前新产品开发周期为4年多，现在仅为33个月。
六、结束语
综上所述，制造生产模式的演变同市场环境的变化息息相关。在当前的市场环境下，在信息技术的强有力支持下，敏捷性是现代制造企业必不可少的特征之一，敏捷制造模式是21世纪制造业生产模式，这一点已成为国内外众多有关专家的共识，并且国外很多公司已经自觉应用敏捷制造思想改造企业，取得了良好的效果。对我国制造业来说，敏捷制造的出现是一个机遇，因为我们可以避免西方发达国家走过的弯路，但从另一方面看也是一个挑战，毕竟我们的信息化程度同发达国家相比还有很大的距离，如何在新形势下的市场竞争中求生存与发展是我们面临的重大课题。所以，利用敏捷制造技术及思想提高我国企业的敏捷性和竞争力是一项刻不容缓的工作。
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