爱华网系列专题：《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》
经常有人拿"狭隘的地方主义"来形容波音，对于一个将自己生产的飞机中的70%销往海外的公司来说，这是一个带有贬义的评价。一些波音观察家曾经提到过，这个公司的每一个管理者都被指派到国外工作过6个月以上。但即使是在与洛克希德和麦道三分天下的时期，波音仍然显得缺乏全球视野。无论是因为地方主义，还是缺乏全球眼光，波音的营销人员的工作能力的确不如空客，更不用说它的高层领导了。 在飞机的设计和组装方面，波音和空客都有着能够相互抗争的技艺过人的空气动力学专家，两家公司的大多数领导也都是从工程师起步的。否则他们的企业文化也就不会像现在这样相似了，只是前者的管理比较呆板，层级化严重，某些部门之间频繁发生冲突和口角，而后者在这些方面的情况要好得多。
空客在财政支出上有过苦涩的经历，有时甚至是把资金完全浪费掉。话又说回来，从事这个行业自身的消耗是非常大的。考虑到这种情况，整个企业不得不开始节省某些支出。这么做使得各个子公司和分部工作效率变得更高，生产能力当然也随之产生了更积极的变化，竞争力继续得到增强。 相比波音，空客这家拥有40多个国家员工的公司则没有什么等级划分，而且以多元化的组成为自豪。公司会反复告诉来访者，虽然组成复杂，但是公司却给予了员工平等的机会，使他们能够以不同的方式把工作做到最好。语言差异也不是问题，因为它的很多员工掌握了多国语言。英语是工作中的通用语言，尽管有些员工的英语说得不是很好。 也有人假设过在80年代和90年代，波音可能会凭借自己的单一文化轻松地战胜拥有多民族文化的空客，但事实并非如此。正是由于对皮埃尔松的信任，有着不同商业文化的大型集团，或者说受到四个国家资助，但内部成员之间的利益相互冲突的这个组织才能够取得如此巨大的成就。在空客创立的早期，每个政府都感觉必须要给予这个公司支持，它们让自己国家的航空公司--例如法国航空或者汉莎航空服从公司建造计划中的一切指令。由谁来掌权等各个问题和打算，都由四个国家共同进行裁定，这就要求它必须具备强烈的团队意识，而各国政府也的确做到了这点。它们的最终决策一般是交给行业里的专家来进行，虽然速度不快，但无疑是正确合理的。 皮埃尔松曾经说过："在这里成天都是争吵，我总是想方设法让大家的意见达成一致，这份工作太累了！"他58岁时就退休了，也没有解释为什么要这么早退休。人们普遍认为他是因为太累了才离开的（他总是说累，并且还清楚自己一直就患有心脏病）。皮埃尔松也很不愿意处理这个多国结构的公司的政治事务，在各个投资方的冲突中他总是首当其冲地受到影响，而且还要受到法国和德国两个首席执行官的指挥。"根本无法想像这个公司竟然会有两个首席执行官，"他离职后还会听到这样的议论，这句话恰到好处地描述了皮埃尔松一直以来的苦恼。 许多年来，皮埃尔松的大部分精力都耗费在平息纷争和化解矛盾上。他还需要主持更多的喷气运输机计划的创建工作，这些工作比任何一名与他类似的美国或欧洲管理者所处理过的都要多。罗伯特·鲍勃·艾里扎特（Robert Bob Alizart），一个曾与他共事多年的空客退休员工说："空客需要皮埃尔松的组合能力和波音公司散漫的状况。"大多数空客的员工也这么认为，他们几年前就开始担心自己的公司的环境会变得让人难以忍受，因为空客想要打败波音的意向太强烈了，而他们也知道波音的商务客机研发部门人才济济，里面的员工都想要尽全力制造出世界上最好的飞机，要打倒这样的对手绝不会那么轻松。 不过，波音的情况也好不到哪里去，公司的高层在20世纪90年代末已经被一个喜欢规避风险的管理团队所掌管，它内部的大多数有才之士也对其管理十分失望。所有的人都觉得高层管理者们只是看重股东的利益，不愿意在新技术和新产品上进行投资。总裁约翰·麦克唐纳（John McDonnell）和前任首席执行官哈里·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）都是公司最大的私人股东，从他们在位时起，波音里里外外的人就经常对公司的动向是否合理而产生质疑。
