爱华网卫生部岗位培训医院管理专家指导委员会委员
中国卫生经济学会学术委员会委员
哈尔滨医科大学卫生管理学院教授
中国医院院长杂志总编辑
哈尔滨医科大学卫生管理学院 杜乐勋
中国医疗卫生产业的出现和初步发展
从略
一 医疗卫生事业单位开发产业性副业的动机和政策依据
职工包家属的就业政策；生活服务公司
后勤工作社会化的需要；劳动服务公司
医学科学技术进步的需要；技术服务公司
政府投入不足机构以副补主的需要；医院周边经济
出现问题：机构目标和事业目标的一致性和差别。
二 中国医疗卫生产业的历史地位和作用
在安排职工和家属就业上发挥了重要的历史作用；
在医疗卫生机构后勤工作社会化上发挥重要的推动作用；
在医学科学技术进步上发挥了积极的保证和促进作用；
在政府投入不足的情况下发挥了以副补主的历史作用；
在维护事业利益和机构利益的统一上发挥纽带和桥梁作用
三 在市场经济条件下中国医疗卫生产业地位和作用的新变化
政府职能转变和医疗卫生事业发展目标的局限性；
市场经济环境机遇挑战和机构发展目标的多样化；
公立医疗机构事业发展目标和市场发展目标的矛盾；
政府卫生部门和公立医疗机构面临选择
四 公立医疗机构利用事业单位办产业手段作出选择
利用事业单位投资办产业手段协调发展目标的矛盾；
利用事业单位投资办产业手段吸收社会资金发展卫生事业。
五 政府卫生部门要对所属医疗机构投资办产业发挥促进作用
提高认识
加强领导
机构建设
制度保证
经济支持
实现双赢
我国医院财务制度规定我国医院财务制度第九章 对外投资管理
第三十八条规定：对外投资是指医院以货币资金、实物、无形资产等向其他单位或院办独立核算企、事业单位的投资和购买国家债券。对外投资按照投资回收期的长短分为长期投资和短期投资。投资回收期一年以上的为长期投资，不足一年的为短期投资。
第三十九条规定：对外投资必须经过充分的可行性论证，报经财政部门和卫生主管部门或主办单位批准。
第四十条 医院以实物、无形资产对外投资的，应按照国家有关规定进行资产评估，评估确认的价值与账面净值的差额，计入事业基金。医院认购的国家债券，按实际支付的金额作价。
第四十一条 投资取得的收益，计入其他收入。收回的对外投资与投资账户账面价值的差额，冲减其他收入。
新公布的医院财务制度，为医院多渠道融资开辟道路，与此同时保持医院的公立医院地位。公立医院控股投资建立的子公司能够服务于医院的发展战略，同时，不影响医院的公立性质。(7 )
公立医院投融资的政策依据：
1、财政部、国家计委、卫生部《关于卫生事业补助政策的意见》提出，有条件的医疗卫生机构可以通过银行贷款、国外政府贷款和单位自筹等多种形式筹措资金，用于医疗卫生机构的发展建设。
2、政府举办的非营利性医疗机构的资产为国有资产。原国家国有资产管理局1995年颁发的《事业单位非经营性资产转经营性资产管理实施方法》中规定，在保证完成本单位正常工作的前提下，可以用非经营性资产转作经营性资产，进行投资、入股、合资、合作、联营；开办具有企业法人资格的经济实体；可以用非经营性资产对外出借、出租。
3、财政部、国家税务总局《关于医疗卫生机构有关税收政策的通知》中规定，对非营利性医疗机构从事非医疗服务取得的收入，如租赁收入、财产转让收入、培训收入、对外投资收入直接用于改善医疗卫生服务条件的部分，可抵扣应纳税所得额。
公立医院投融资活动的案例:
上海华山医院
部管复旦大学附属华山医院投资开办的营利性医疗机构：1986年，根据中外合作法的规定，华山医院投资成立了第一家具有独立企业法人资格的中外合作营利性医疗机构“上海华山康健医疗公司”。该公司由华山医院从事业发展基金中拨款5万元作为注册资金，公司董事长由华山医院院长担任，公司总经理由院长聘任。十余年来，医院通过该公司作为母体，相继成立并由公司管理了十余个子企业，公司净资产从最初的5万元发展到6,600多万元（扣除外商资本），增长了近11倍，累计创利润7,000余万元。公司所属子企业中有四个是最具有规模和影响的营利性医疗机构，也是公司国有资产保值增值和创造利税的主力军。
这些公有资本的增长，一是靠医院的品牌和技术，二是靠营利性医疗服务的利润积累和再投入。累计至2000年底，四个营利性医疗机构利税总额为11,000多万元。2002年，康健公司改制，以评估后的净资产1.3亿元作为投资，吸纳社会民营企业2亿多元，改建为国有相对控股的有限公司（华山医院相对控股40%）。 华山医院的对外投资经验，和各地医院附设的所谓《卫生第三产业》所积累的经验，不仅只有《以副补主》的作用，可能成为我国公立医院多渠道融资的一条可供选择的道路。
上海华山康健医疗公司1986年，根据中外合作法的规定，华山医院投资成立了第一家具有独立企业法人资格的中外合作营利性医疗机构“上海华山康健医疗公司”。该公司由华山医院从事业发展基金中拨款5万元作为注册资金，公司董事长由华山医院院长担任，公司总经理由院长聘任。十余年来，医院通过该公司作为母体，相继成立并由公司管理了十余个子企业，公司净资产从最初的5万元发展到6,600多万元（扣除外商资本），增长了近11倍，累计创利润7,000余万元。公司所属子企业中有四个是最具有规模和影响的营利性医疗机构，也是公司国有资产保值增值和创造利税的主力军。这些公有资本的增长
一是靠医院的品牌和技术，
二是靠营利性医疗服务的利润积累和再投入。累计至2000年底，四个营利性医疗机构利税总额为11,000多万元。2002年，康健公司改制，以评估后的净资产1.3亿元作为投资，吸纳社会民营企业2亿多元，改建为国有相对控股的有限公司（华山医院相对控股40%）。
卫生部门成立投融资公司卫生部门成立投融资公司在吸收社会资本投入的同时，接受政府委托经营任务，按照特许经营和信托原则向政府或医院收取管理费。医院不分红，投融资公司负责对出资人回报。投融资公司对医院的投资采取融资租赁、售后回租模式处理，表外核算。（2）
上海卫生部门投融资模式
2002年3月26日，上海卫生国有资产经营有限公司、上海申康投资有限公司成立，上海社会事业投融资改革试点正式启动。
上海卫生国有资产经营有限公司负责管理市级医疗卫生单位国有资产，这家公司还与上海国有资产经营有限公司共同组建上海申康投资有限公司。
作为政府投资主体，申康公司逐步承担政府办医中的非营利性投资职能。并将以出资人身份，推动市级医院转制，组建医疗集团。
这两个公司的成立为上海下一步医疗体制改革铺平了道路。（2）
上海卫生部门打退堂鼓
今年年初，申康公司将改名为“上海市医疗卫生管理中心”。按照“管办分离”的思路，申康公司将作为办医主体之一，管理卫生局下属市级医疗机构。也就是说，上海申康投资管理有限公司正在从以前单纯的医疗投融资机构，逐渐转变为一个“医院管理中心”。
中关村国际生命医疗园医院融资双城记
那是最美好的时代，那是最糟糕的时代；我们全都在直奔天堂我们全都在直奔相反的方向。
—摘自狄更斯《双城记》
走上市场化融资的险途
迄今国内医疗领域最大的投资项目一中关村国际生命医疗园一终于又有了新的实质性举措。
在前后历时4年的曲折之后，这个全国瞩目的“北大国际医院”和“北京协和医学中心”，投资总额约60亿元，将于年内先后破土动工。
这一被业内视为“推动北京医疗产业的现代化”的项目，由于其“不用政府投一分钱”的融资模式，北大与协和一路走上市场化融资的险途，历经曲折。
都是长庚惹的祸
故事应该从北京的奥运承诺讲起。
在北京当年的申奥计划书中．北京曾承诺，在北京郊区建设一座5000张床位的国际性大型医院。台湾“经营之神”王永庆是最早开始垂涎这一项目的人选之一，也是北京市政府最青睐的候选人。
多元化的市场筹资是2008年北京奥运的一大特色，与其他项目一样，“奥运医院”也开始了市场化之路，但非营利的天性与市场化融资的要求注定了“奥运医院”的路途不可能一帆风顺。
2002年3月前后，台商工永庆与北京市政府签订相关协议，拿下了这一国内最大的医院项目，计划投资4亿多美元在北京郊区设立一座5000张床位的“长庚医学中心”，以供1008年北京奥运会使用。
按照王永庆当时的规划，这个定位为现代化标准的国际性大型医院将建设5000张病床，其规模超过国内任何一家医院。
王永庆此举，得到北京市政府大力支持。在北京市政府帮助下，长庚医学中心选址在位于北京昌平回龙观镇的中关村生命科学园区。
该区二期工程约20公顷的土地准备给长庚医院使用。2002年3月初，台湾长庚医院派了5名长庚人员到北京准备医院动工事宜，并在北京市朝阳区松榆里设立筹备处，办公室的租金和订金也都预付。
但不久情况发生大转折一临时办公人员撤回台湾，长庚医院突然宣布暂停。
问题究竟出在哪里？国家政策规定不允许外商建独资医院，而长庚医院一度坚持独资。后来经过多方协商，长庚采取了变通方式：在国内设立了一个基金会，由基金会对医院进行投资。这将避开政策限制。但由于台湾推行的系列政策，令王永庆的资金不能到位，基金会迟迟未能成立。台湾“审委会”以岛内企业赴内地投资中没有医疗类别、缺乏审批依据为由，将长庚医院在内的一些医疗投资项目的申请报告搁置起来，王永庆“长庚计划”随之落空。
协和，起大早赶晚集
正是“长庚计划”的落空，才有了北大和协和介入这一项目的机会。由于这一项目关乎到北京市政府在申奥中的承诺，随着2008年国际奥运会一天天靠近，拥有大型配套设施的国际性医院动工迫在眉睫。
王永庆“长庚计划”的落空，着实给北京市政府出了道难题。当时北京市市委领导人拍板，“长庚医院台湾方不做，我们做。”
土地征用只是与长庚方面达成意向，收回没有任何法律障碍。但收回土地后由谁来做？怎么做？北京市政府为此召开了多次内部会议，研讨出路。长庚医院退出后，国内一些个体投资商纷纷找上门来，但均遭婉拒，因为“这是北京市乃至全国的大工程”，必须慎重行事。
由中国协和医科大学牵头
经过几番探讨，北京市政府作出初步决定：由中国协和医科大学牵头，联合北京协和医院、北京阜外心血管病医院、北京肿瘤医院等一起运作。
然而，这时的协和，却似乎没有感受到这一天上掉下来的馅饼。对于项目的投入热情并不大。据业内人士分析，协和一开始的动作迟缓，一方面是没有估计到其他有实力和协和扳腕的竞争对手对这一项目的热情．另一方面更在于由于协和长期以来的建设都是计划经济下的政府拨款，自然缺乏市场融资的思维，遭遇到了融资方面的障碍只得放缓步伐。
北京大学是“半路杀出”
应该说，初时北京市政府并没有考虑北京大学。北京大学是“半路杀出”，且后来居上。北大能争取到这一“奶酪”，一方面与北大的积极态度分不开；而另一方面也与协和介入之后的动作迟缓不无关系。
于是本来一个完整的项目，由于北大的介入被一分为二，曾任北大国际医院常务副总经理的王玉玲这样说：“协和是计划经济时代的医疗巨无霸，所以刚开始，这个项目就落在了协和的头上，但协和的思维毕竟是计划经济的，缺乏市场化融资的思维来推动这一项目，就给了我们介入的机会。”
北京大学横刀夺爱
“就是你这个王玉玲，使得一个好端端的项目分成了两家医院。”后来与王玉玲关系甚好的协和医学中心负责人徐东曾开玩笑地对王说过，对于原本属于协和嘴里的“肥肉”却掉了一半到北大的嘴里，多少有几分无奈。
北大拥有全国数一数二的医疗资源，但由于以往医院平台的限制，这些资源并没能有效地整合起来，因此，打造一个大规模的医院平台，更有效地彰显北大的医疗品牌和实力，一直是北京大学的梦想。
打造国际性医院有独特的敏锐眼光
但北大接触到这一项目，着实有些偶然的成分。2003年3月底，中关村管委会有关人士与时任北大产业办副主任的王玉玲在一起谈事，偶尔提到这个项目，王立时眼睛一亮：北大何不介入，也建一座大型国际医院？
王玉玲毕业于北京医科大学，是留学英国的医学博士，又在世界银行与美国麻省理工学院接受过专业化训练，对打造国际性医院有独特的敏锐眼光。此时，北京医科大学与北京大学已合并，成立了新的北大医学部，拥有丰富的医疗资源。王的建议立即得到北大高层一致赞同。
“中关村国际生命医疗园”
2002年7月，北大党委书记闻维方教授、校长许智宏院士、常务副校长韩启德院士联名向北京市委书记贾庆林写信，恳切表达了北大建国际性医院的需要。
2002年10月，北大被正式纳入该项目，与北京协和方面共建。2003年1月9日，北京市副市长刘志华组织召开会议，将该园区定性为“中关村国际生命医疗园”，并对两家进行了用地分配。
《中关村国际生命医疗园控制性详细规划》
二期工程土地并没有完全交给两家医院。据《中关村国际生命医疗园控制性详细规划》功能分区图显示，北大国际医院的规划总面积约为30公顷，中国协和医科大学约27公顷，其余用地分别被标示为科研产业用地和业务配套设施、公共配套服务等用地。
中国教育产业发挥主力军作用
后进入的北大确实显示了它们在市场融资上更强的信心。北大国际医院董事长王杉曾自豪地说，北大打造国际医院采取的是全新运作模式，所有资金将通过融资获得，“不要财政一分钱”。
2003年1月，由北京大学、北大方正集团、北大资源集团三方出资共同组建成北大国际医院投资管理有限公司，来负责筹建和管理北大国际医院。其中北大控股40%，北大方正、北大资源分别各占30%股份，注册资本2亿元人民币。
医疗卫生产业的兄弟部队当仁不让，挺身而出。
在当年5月，该公司召开董事会后，基本确定了管理层人选。北大医学部主任助理王杉任公司董事长，北大方正集团副总裁张国祥为公司董事、总经理，北大产业管理办公室副主任王玉玲则为董事、常务副总经理，名誉董事长贝则由北大常务副校长兼医学部主任韩启德担任。
2003年8月，由中关村科技园区管委会主办的北大国际医院、北京协和医学中心进驻中关村国际生命医疗园签约仪式在中关村生命科学园举行。而这时的协和，才对外公布了其筹建方案，北京协和医学中心将以北京协和医院的综合医疗技术优势为基础，结合其属下的北京阜外心血管医院、中国医学科学院肿瘤医院、整形外科医院、皮肤病性病医院之力量，组建成为“小综合、大专科”模式的现代化医院。
本来属于协和的项目，从北大“虎口夺食’到合作签字仪式，在这个时段上，北大远远地走在了协和的前面。
股份制融资思路接盘长庚医院，如何在“不花政府一分钱”的前提条件下，打造成国际性
医院？无论对于北大还是协和，均是严峻的考验。
北大和协和都是定位于非营利性医院。这一时期，北大国际医院的市场化融资思路比协和进步了太多。当时，北大国际医院总经理张国祥表示，以往的大型医院都是由国家拨款建设的，而这次北大兴建国际医院采取的是一种全新的运作模式，所有资金都将通过融资获得，不要政府提供一分钱。
通过当时的媒体报道，许多商业银行及国内财团对北大国际医院的项目都表示出浓厚兴趣，台湾和美国等地一些基金公司也积极与其接触。
而当时的协和，还没有成立一个招商融资的公司主体，甚至连一个起码的融资计划都还没有拿出来。
虽然在合作签字仪式上中国协和医科大学常务副校长刘谦表示，“投资人可以是企业、金融界、政府资金”，建成后“不排除从外地和国外引进人员，包括管理人才”，北京协和医学中心建设资金将采用市场化的融资模式，以股份制为基础，吸收国内外资金人股，进行社会融资，接纳针对医院的定向捐助，并欢迎医疗设备供应商和投资商以融资租赁等形式参与建设。
如此的操作方式，与北大如出一辙，显然是跟在了北大后面做“学生”。
然而北大并没有领跑多久。
北大国际医院的非营利性定位，在一定程度上影响到了融资。根据中国2000年新出台规定，国家首次对医疗领域进行政策开放，并将医院分成营利性和非营利医院。国家对非营利性医院有税收等政策优惠，正是这个原因，北大方面才将其定位为非营利性医院。
如果不能分红，怎样吸引投资商？
但这种定位的弊端也显然易见：营利性医院可以获利分红，而非营利性医院则必须将利润投入再生产。如果不能利润分红，怎样吸引投资商？王杉董事长承认，目前这是道难题。不过，“我们正在拟订融资方案，考虑通过其他方式来解决这个问题，建立一套可行的退出机制，以打消投资者的顾虑。”
实际上．王永庆长庚医院最初模式就给了北大很多借鉴。虽然当初的长庚医院也属非营利性医院，但他想将部分资产变成经营性资产，并剥离上市。
医疗器械设备厂
根据王永庆的计划，长庚医院还规划在北京长庚医学中心附近建一个占地1000亩左右的医疗器械设备厂，生产手术刀、病床等医疗设备和钢笔、纸张等办公用品。一方面既可以瞄准未来外资盖医院需要的设备机械和耗材，同时又可以谋取上市。同时，他计划中的教学部分也是作为经营性资产，谋取上市。这一下就解决了融资渠道问题。
北京大学的无形资产将计入投资
“这是好办法，我们也在考虑借鉴。”王杉表示，未来将把北大教学、科研、产业集中在一起，建立一所大型护理学院。前提是，“北大肯定要求控股”。北大国际医院将打通所有的融资渠道，吸引国内外有医疗背景和资金实力的投资者，全面参与医院的建设与管理。6个专科医院的投入1亿元至4亿元不等，对于外来资本的股权比例更灵活一些。从整体投入比例来看，北京大学方面将最终取得医院控股权，北京大学的无形资产将计入投资。
落后的协和，痛定思痛。很快就选择了与清华合作
就在北大还纠缠于控股权问题的时候，协和却又悄悄地赶了上来。“领跑者不一定要一直跑在最前面。”在后来的采访中，王玉玲颇为坦荡而又无奈地说道。控股权之争
一开始落后的协和，痛定思痛。很快就选择了与清华合作，也就绕过了一定要控股的“雷区”，由此，协和医学中心的筹建开始进入了“快车道”
北京协和诚志医学投资发展有限公司
2004年3月，协和选定了与清华合作，成立北京协和诚志医学投资发展有限公司，该公司注册资本5000万元，诚志股份占40%股份为第一大股东。其主要功能就是筹划设立“北京协和医学中心”项目公司，进行“北京协和医学中心”的功能定位、园区布局、资金筹措、学科规划、建设规划、经营管理模式设计、人才招聘与培养、市场策划、形象设计、立项申报、土地征用、建设开发等工作。
诚志股份出资
12500万元，占83.33%，2004年10月，北京协和医学中心有限公司成立，公司注册资本为15000万元，诚志股份出资12500万元，占83.33%，北京协和诚志医学投资发展有限公司出资2500万元，占16.67%．并且还明确了北京协和医学中心将建设成为由一个综合医院和六个专科治疗中心组成。规划总床位达1600张，将成为综专结合的集医、教、研、产为一体的大型医疗中心。
“一定要控股”的融资思路也不得不作出调整
而这时的北大国际医院，在签字仪式之后，融资的动作却慢了下来。当时的北大国际医院投资管理有限公司只是获得了北大方正集团和北大资源集团投人的3000万启动资金。
在新闻媒体对北大国际医院建设做出报道后，前来考察的外资医疗机构不少。“投资金额几千万美元到上亿美元的都有。”北大国际医院投资管理有限公司常务副总经理王玉玲说。
“一定要控股”的融资思路也不得不作出调整
但是，她同时认为，如果让外资取得主导权，外资医疗机构成功的可能性几乎为零。“医院要科研、教学、临床实践一起实施才行。如果没有一体化，只有投资，这样的大规模综合医院没有生命力。王玉玲认为，北大的主导地位，可以保证医院科研和临床实践互动，这是建立大规模国际医院的必然选择。
在协和赶上之后，北大“一定要控股”的融资思路也不得不作出调整。
放弃控股权可谓是无奈之举
北大放弃控股权可谓是无奈之举，当时许多投资者都曾与北大接触，希望能拿下这个项目，但最终还是由于政策方面的原因，选择了退出。当时济生集团就曾与北大国际医院筹备处进行了3次谈判，但由于双方的分歧过大，导致谈判无法继续。据北大国际医院筹备处一位工作人员介绍，中方以土地、品牌等入股并要求控股：另外，北大国际医院定位的是“非营利性医院”，这也就意味着盈利不能分红，只能用于医院的自身建设。“济生集团要求按‘美元分红’，根据政策规定，这根本不可能。，
方正集团正式控股
北大国际医院管理公司
在2004年6月，北大放弃了控股权，方正集团正式控股北大国际医院管理公司。方正集团执行总裁李友说“如果我们将北大国际医院办成功，再与北大医学部进行合作，牢牢依托北大雄厚的医学资源，整合六家三甲级大型综合医院，那么，方正将成为全球最大的医院集团公司。”
世界上最大的医院
“北大国际医院建成后将是世界上最大的医院，由综合医院与6个特色专科医院构成，建筑面积约为28万平方米，拥有2400张床位。”李说。为了两年后这一医院能初步试运行，能量巨大的方正在北京清河征地800-1000亩的工作已接近完成。 方正在清河征地1000亩，平均成本在每亩50万元，据称现在这些土地最少增值10亿元，加之北大国际医院投资管理有限公司2亿元资本金，就达到了12亿元，统一在一个公司的管理平台之下后，方正会按照1：1的比例去进行海外私募。
非营利性的尴尬在市场化融资的险途下，资本的进入与否就和医院未来的市场前景息息相关，资本要求回报的铁律是市场融资选择的不二法则。于是最大医疗项目的市场命运就不可避免地被资本翻来去的拷问。
作为医院的经营者都明白，未来发展的空间取决于资金的实力，没有资本进入的任何发展模式，都必定是一个短命的模式。对于一个非营利性医院来说，获取资金的来源无外乎两条，市场和非市场的。
第一，国家投资，这属于非市场的路：第二条路，就是市场化的融资道路，譬如资本市场、民间资本、国外资本、商业贷款等。这次最大医院项目的北大和协和采取的都是全新的运作模式，所有资金都将通过市场化融资的方式获得，在这样的情形下，北大国际医院和北京协和医学中心的非营利性定位，将在很大程度上影响融资，作为非营利性机构，除政策投资外的资金进入是非常困难的，一旦进入，则又面临着产权如何清晰的敏感问题。
心照不宣地只做不说
走在夹缝中的非营利性医院，其融资行为将必定被打上“犹抱琵琶半遮面”的烙印。
王玉玲承认，在融资上，确实是遇到了一些政策上的障碍，“不过，对于现在进入的北大方正这样的企业来说，根本就不是问题，他们有太多的经验可以解决这个问题。”
虽然这些方法是可以在一定程度上绕开非营利性医院难以融资的问题，但是都或多或少有着几分“名不正、言不顺”的尴尬，许多关于投资者回报的问题大家都是心照不宣地只做不说。
谁肯无偿地注入资金？
关于医疗投资回报的问题又多了几多变数。“资本为什么要进来？就是看到了获利的市场。”一位专家的话中肯地道出了其中的两难处境：“但是，对于那些欲进入中国医疗市场的资本来说，市场的现状是他们‘能闻到肉香还吃不到肉’。”
专家指出，营利性医院可以获利分红，而非营利性医院则必须将利润投入再生产。如果不能利润分红，怎么吸引投资商？对于这样的医院，资本的投入，只能是无现金回报式的滚动投人，也就是说，资本进来了，就不能再退出，只能在原有项目上滚动发展，因为只有
资本市场才能提供这些资本放大退出的机制，也就保证投资人在这里赚了钱再变现拿回去，所以，不解决由干医院的体制造成的无法与资本市场对接的现实矛盾，就更不可能存在这些资金的退出机制。这些资本进来了，却没有资本市场能提供退出的机制，鉴于资本的逐利性，谁肯无偿地注入资金？．
同仁医院再扩张收购酒店建新院同仁医院用实际行动回答北京大学的问题。北京同仁医院院长韩德民介绍说，同仁医院是一所以眼科、耳鼻咽喉、头颈科和心血管科为重点的大型综合性三级甲等医院，“同仁”字号和图徽是国家工商总局商标局认定的国内医疗服务业首个“驰名商标”。但在全国大型医院中，同仁占地面积较小。相对于每年门诊、急诊量逾120万人次、年住院病人近2万人次、患者一半以上来自全国各地的兴旺“人气”，同仁医院狭小的空间与飞速发展的形势形成尖锐的矛盾。
国内首家通过资本运作
迈向产业化发展之路的公立医院
与北京同仁医院隔路相望的“酒店式医院”
－－同仁东院正式开诊，标志着同仁医院成为首家通过资本运作迈向产业化发展之路的国内公立医院。
2003年，北京同仁医院通过竞拍花费3.36亿元买下了金朗大酒店，经过装修改造，昔日的酒店变成了医院。具有118年历史的世纪名院终于结束了自己仅有“26亩半”地盘的历史，进入了品牌扩张时期。
同仁品牌扩张战略两年前就已开始
同仁的品牌扩张战略早在两年前就已经开始了。2002年6月，位于北京亦庄经济技术开发区的北京同仁医院（南院）奠基，使同仁成为北京市第一家向郊区延伸、新建院区的大型综合性医院。
2003年岁末，由北京同仁医院控股的同仁医疗产业有限公司相继在南京和昆明投资，兴建以同仁命名的大型三级甲等医院，两家医院预计一期工程于2005年完工，这将使同仁医院把医疗服务半径从北京辐射到长江以南和西南边陲。
开辟其门诊和住院“新阵地”
“同仁医院买下金朗大酒店，很可能在一年之内收回３．３６亿元的投资！”这样一则消息在医疗投资业内不胫而走。截至上周五，同仁医院接手原金朗大酒店已经为时９个月
２００３年的一次拍卖会上，一位神秘的买家以３．３６亿元的高价收购了长期处于亏损状态的金朗大酒店，这个价格比此前被拍卖的北京奥林匹克饭店价格高出４倍还多。但直到拍卖会结束一个月后，人们才知道，这位神秘买家是金朗大酒店的邻居——北京同仁医院。而同仁医院收购它的用途则是为了开辟其门诊和住院“新阵地”。
公立医院投资兴办营利性子公司
公立医院和非营利医院是否可以投资兴办营利性子公司，营利性子公司的股息红利按章纳税？我们认为我国政策法规允许公立医院按照合法程序，对外投资建立独立法人公司。
在座各位医疗卫生产业企业老总，你们多半就是公立医院按照合法程序，对外投资建立独立法人公司。北京同仁医院可以控股建立《同仁医疗产业有限公司》这个社会化融资平台，别的公立医院也可以成立。
营利性子公司和非营利性医院的经济关系
公立医院投资兴办营利性子公司和它投资兴办的非营利性医院的投资不采取风险投资方式，采取项目融资方式，融资租赁方式。公司债券方式。
非营利性医院对公立医院投资兴办营利性子公司的回报采取项目融资的本利和，以及融资租赁的租金和本金支付；进一步采取特许经营和委托经营劳务费的方式。
非营利机构的中国特色
我国的非营利机构具有中国特色。海外非营利机构的资金来源是营利性公司的公益性基金。
海外的公益事业捐赠法规定，营利性公司可以从纳税前利润中免税提留一部分公益性基金。这些公益性基金的使用方向只能是非营利公益事业，并且不能谋求回报。在项目终止时，公益性资金不得收回，归当地社区支配。
中国的公益事业捐赠法没有这项规定，就是说企业和个人的一切收入均须首先缴纳所得税，个人和企业取得税后资金。个人和企业拥有的税后资金如果用于公益事业捐赠，依法可以办理退税手续。
实际上，我国税务部门几乎不办退税业务。于是，中国非企业单位的资金大部分来自企业和个人的税后财产。捐赠和政府投资十分有限。
所以，中国非企业单位出资人的财产不属于捐赠，属于借贷。这些资金仍然是出资人的企业和个人税后财产。根据保护个人和法人财产不受侵犯的宪法原则，这些出资人仍然是非企业单位的债权人。支付合理的利息和租金不属于分红和回报。并且要按照事先约定的时间归还本金。
浙江省政府《关于进一步深化医药卫生体制改革的若干意见》规定
营利性民办医院产权按“谁出资,谁所有”进行界定。非营利性民办医院的产权在其存续的前五年内也按上述原则界定,五年后自愿继续保留非营利性性质的,其产权暂按如下方式界定:举办者对医院的原始投资属于举办者所有;民办医院中的国有资产投入部分属于国家所有。
民办医院资产的增值部分包括受赠的资产属于医院法人所有,在医院存续期间由医院支配,用于医院的发展,医院投资人无权另行处置。
资金时间价值理论
原始投资属于举办者所有。按照资金时间价值理论，支付利息和租金属于保值不属于增殖。
其他案例
1 公立医院投融资案例之一:
上海华山医院部管复旦大学附属华山医院投资开办的营利性医疗机构：1986年，根据中外合作法的规定，华山医院投资成立了第一家具有独立企业法人资格的中外合作营利性医疗机构“上海华山康健医疗公司”。该公司由华山医院从事业发展基金中拨款5万元作为注册资金，公司董事长由华山医院院长担任，公司总经理由院长聘任。十余年来，医院通过该公司作为母体，相继成立并由公司管理了十余个子企业，公司净资产从最初的5万元发展到6,600多万元（扣除外商资本），增长了近11倍，累计创利润7,000余万元。公司所属子企业中有四个是最具有规模和影响的营利性医疗机构，也是公司国有资产保值增值和创造利税的主力军。
上海华山医院
这些公有资本的增长，一是靠医院的品牌和技术，二是靠营利性医疗服务的利润积累和再投入。累计至2000年底，四个营利性医疗机构利税总额为11,000多万元。2002年，康健公司改制，以评估后的净资产1.3亿元作为投资，吸纳社会民营企业2亿多元，改建为国有相对控股的有限公司（华山医院相对控股40%）。 华山医院的对外投资经验，和各地医院附设的所谓《卫生第三产业》所积累的经验，不仅只有《以副补主》的作用，可能成为我国公立医院多渠道融资的一条可供选择的道路。
公立医院投融资应具备的条件
1、投资资格认证和资本来源限定。 “国家财政拨款、上级补助、维持事业正常发展，保证完成事业任务的资产”不能转作投资经营。
2、投资形式的选择。公立医院用于投资的资产可以是：
（1）机构本身的年度或历年收支结余；
（2）单位闲置房屋、设备等固定资产；
（3）专有技术、人才优势、商誉、特许权等无形资产。
2 公立医院投融资案例之二:
上海申康投融资公司
卫生部门成立投融资公司在吸收社会资本投入的同时，接受政府委托经营任务，按照特许经营和信托原则向政府或医院收取管理费。医院不分红，投融资公司负责对出资人回报。投融资公司对医院的投资可以采取融资租赁、售后回租模式处理，表外核算。
上海卫生部门投融资模式
2002年3月26日，上海卫生国有资产经营有限公司、上海申康投资有限公司成立，上海社会事业投融资改革试点正式启动。
上海卫生国有资产经营有限公司负责管理市级医疗卫生单位国有资产，这家公司还与上海国有资产经营有限公司共同组建上海申康投资有限公司。
作为政府投资主体，申康公司逐步承担政府办医中的非营利性投资职能。并将以出资人身份，推动市级医院转制，组建医疗集团。
这两个公司的成立为上海下一步医疗体制改革铺平了道路。
卫生投融资改革的根本目的
一是将卫生行政部门运作卫生系统国有资产的职能与监管医疗市场的职能分开，促进政府职能转变，政资分开，管办分离；
二是通过卫生系统存量和增量资产的运作，既强化政府调控医疗市场的职能，保证居民的基本医疗和公共卫生服务，又放开一块现代医疗服务业领域，吸引国内外投资机构和投资者参与区域医疗机构的建设，鼓励形成医疗市场规范有序的竞争格局。
上海市医疗体制创新与投融资模式探索方案
根据《方案》，上海将包括国内知名的华山、瑞金医院在内的35家三级医院组建成医疗集团，无偿划归或平价回购三级医院国有资产。此后，医疗集团向国际资本开放。同时，医疗集团还将走出上海，对其他地区的医疗机构进行购并。上海市政府将逐步退出三级医院，但控制1／3左右的三级医院，以确保公共医疗的提供和平衡就诊费用。
200多家二级医院(区级医院)将以连锁的形式，组建一批医疗公司。
对医疗集团和医疗公司不求控股
上海市政府对医疗集团和医疗公司不求控股。根据探索方案的规划，医疗集团50%～60%的国有资产可向国际资本进行出让，医疗公司的50%～60%国有资产可向民间资本出让，集团和公司的其余资产作为股权投入，收益作为医保资金的补充。
3 公立医院投融资案例之三:
苏州模式
苏州市政府日前决定，通过组建或向社会公开招标，选择非营利医院管理机构，在今年年底前，全市10余所国有公立医院的管理权将被交予医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务。
这项出自苏州市刚刚下发的《关于市属医院实行管办分离改革的试行意见》的改革措施提出，9月底前，支持鼓励现有市、省、部属医院管理者或团队等组建非营利医院管理中心，优先受让医院管理权。
4 公立医院投融资案例之四:
民营医院托管公立医院
医院行业高高的壁垒迫使有意进入医院的民营资本选择了一个过渡方式———托管。
中美华医就以这种方式接管了10家医院，分布在南京、西安、长沙、珠海等地区，最近的一家是因非典原因延至今年6月挂牌的天津中美医院。协议规定托管期为10年，之后再进行产权转让。虽然在引进严格的激励和惩戒机制，实行成本控制后，中美托管的各家医院的效益都有不同提高，并无一例外地扭亏为盈，但业内人士指出，拥有产权的经营者与没有产权的经营者在制定企业发展战略时是有所不同的，产权所有者考虑得会更长远。但是，从公立医院改制转制的角度，希望托管制和公立医院长期并存。
5 公立医院投融资案例之五:
公立鼓楼医院托管民办医院
对宿迁市人民医院的收购中，鼓楼医院不出资，也不享有股权，但却是未来新医院的管理者。
江苏宿迁市卫生局将暂时保留宿迁市人民医院余下30％的产权，并约定在2003年12月30日前退出。退出时余下股份将优先由新的医院管理层认购，认购不足部分，将由金陵药业负责认购。 被收购的宿迁市人民医院现为二级乙等医院，是该市医疗、教学科研中心，承担着宿迁市及周边地区的主要医疗任务。金陵药业接收该院后进行改制，成立南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院有限公司。
6 公立医院投融资案例之六
公立医院集团受委托经营民办医院
上海国泰医院投资管理公司投资兴办了上海曲阳医院；
上海复旦大学投资兴办了上海复旦医院管理有限公司；
现在，上海国泰医院投资管理公司与上海复旦医院管理有限公司签订合约，把上海国泰医院投资管理公司兴办的上海曲阳医院委托上海复旦医院管理有限公司负责经营。
公立复旦大学投资兴办的子公司受托经营民办的医院投资公司的子公司。
7 公立医院投融资案例之七:
瑞金医院集团的构建框架
经过2年多的充分准备，公元2000年7月，上海瑞金医院集团正式宣告成立，上海瑞金医院集团章程和集团理事会章程亦随之通过。一个以资本和/或经营托管权、特许品牌等为纽带，跨地区、跨级别、跨部门的医院集团开始了崭新的发展历程。上海瑞金医院集团除核心医院外，包括了核心层的瑞金医院分部（原市政医院）；紧密层的瑞金医院卢湾分院，集团闵行医院，协作层的上海瑞金医院集团台州中心医院。
医院融资租赁
医院融资租赁是医院和设备投资公司之间的交易，是医院资本运营的初级形式。按照医院的选择，投资公司从设备供应商那里购买设备，租借给医院使用，并按照约定向医院收取租金。在租赁期结束后，设备按照优惠价格转让给医院。除融资租赁外，也可以采取售后回租等形式。
医院通过短期信贷购买了设备，然后把设备所有权转让给投资公司。收回的资金归还银行贷款。但是，投资公司购买的设备仍然租给医院使用。下面的运作就和融资租赁采取相同的方式进行。 回租业务有利医院将尚有一定市场价值的 存量资产盘活，能够在不影响原设备 使用的前提下，获得一定量的流动资金。目前医疗界常见的是融资租赁。 融资租赁时，医院选定设备和设备商，由租赁公司出钱购进设备后提供给医院使用。医院在约定的租赁期内支付全部资金（本金和利息），每期支付租金的时间间隔和数额可以由双方协商而定。医院偿还完全部资金后，租赁公司以合适的转让价格将设备所有权转让给医院。
上海东方外科肝胆医院
上海东方外科肝胆医院就通过融资租赁引进了当前最先进的肿瘤放射治疗设备，不仅留住了本院需放疗的 病人，同时还能接收外院需放疗的病人，一年多为医院增加医疗收人1000万元，住院收入1500万元。在租赁设备之前，该医院有80%的肝肿瘤病人．均以手术和化疗为主，由于学术上的争论和项目建设上的风险，一直没有放射治疗手段，需进行放射治疗的肿瘤病人全部外转至长海医院或其它医院，估计每年流失医疗收入2000万元。
实践证明，对于一些希望快速成长及发展的三级、二级医院来说，以现代租赁方式引进大型设备不但不受医院自身资金实力、工程投资等因素的影响，操作手续灵活简便，而且还可以绕过一些政策和审批手续，完善医院购买和添置大型设备的组合配套和多选方案，为临床新技术的应用推广一创造了巨大的经济效益和社会效益。
委托经营和融资租赁相结合
上海市申康投融资公司处理受委托的公立医院的经济关系；瑞金医院集团的构建框架 ；中美华医同济医疗投资公司处理所托管的公立医院的经济关系；上海复旦医院管理有限公司处理和上海曲阳医院的经济关系；南京鼓楼医院集团和改制后的宿迁市人民医院的经济关系都离不开融资租赁和售后回租方法。
公立医院社会化融资寄希望于各位
高强部长七一讲话分析医院社会化融资的困难，首先难在思想不解放；其次，难在缺乏投融资的经济学、法律和财务会计业务和操作技巧。
拜托各位老总和专家，大家集思广益，则中国公立医院收益，人民群众收益。
公立医院医疗卫生产业企业要在卫生改革中再立新功。
谢谢大家!
