钟耀明沟通为王



     初见钟耀明精神矍铄,丝毫看不出已年逾花甲。与他的沟通很畅快,简单寒暄后即直奔主题。“人力资源管理”无疑是他最热衷而又最擅长的话题,中英文交相辉映的阐述,适时补充的手势示范,时不时在小白板上挥写重要内容,让倾听者很快就能心领神会。这无疑是钟耀明表达自我观点的最佳方式,也是彼此沟通的良性互动。就像他的职业生涯经历,起起伏伏,却一直勇往直前,展现自己的独特风采。

  每个人都是HR

  从1970年开始工作,钟耀明先后在多家跨国企业任职:港资企业、美资企业、法资企业、加拿大公司、澳大利亚公司……这样数起来,好像世界地图都很清晰又形象的在眼前浮现。

  “不同的企业有不同的特色,不同的老板也有不同的个性。”在外企浸染多年的钟耀明感受最深的就是:其实每个人都可以是个小小人事部,都可以是HR。因为每一份工作,你都要与人打交道。论你在哪个部门你都要注意经营人脉,做对事先要做好人。只要有好的人脉,好的能力,也终会有好的时机找到你。

  无论去大企业还是小公司,都要经营好自己的职业。大企业,制度严明,流程规范,或许你可以成为某一个领域专业而精通的“专才”;小公司,工作繁复,事情琐碎,但是你可以取长补短成为样样精通的“全才”。当然,最佳组合是这两者的互通有无,找准自己擅长的领域去发展,才是长远之计。

  钟耀明认为这是每一位职场人士自我规划的前提,也是成为一名管理者的必经之路。即使久经磨合,充满未知,也要勇敢去尝试。

  无心插柳

  就好比当年初出校门的钟耀明其实是一名会计,只是由于工作的缘故负责薪酬结算,久而久之也熟能生巧,这点颇得当时的人事部经理欢心。一年后,该人事经理跳槽去其他公司,仍念念不忘钟耀明的细心勤勉,顺势抛来橄榄枝。于是,钟耀明就从薪酬福利专员一职开始了机缘巧合的HR之路。从一名会计到一名人力资源管理专家的转变,钟耀明花了11年。

  从业数十年后,“薪酬福利管理”这一课程已成为钟耀明的“金字招牌”,也让他在业内获得良好声誉。尤其是九十年代初期,钟耀明的舞台已经不仅仅局限于香港,广州、深圳两地的诸多机构邀请他去做讲师。想当年,人力资源管理的概念在内地开始萌芽,面对求知若渴的学生们,钟耀明无疑是一名称职的指路人。

  2002年,即将退休的钟耀明迎来事业的“第二春”,有位朋友举荐他去一家知名企业担任管理顾问。而这个朋友当初大学毕业时,曾被钟耀明雇佣提携过。这样的机缘巧合,时刻提醒着钟耀明要做一位有心人。“尊重他人,因为每个人都可能成为你的贵人。”并且,这样的机缘让他一直保持着成人之美的乐趣。“举荐贤才,学历不是最重要,品质要放在第一位。”比如说作为人力资源管理者,职业道德很重要,对于公司机密要守口如瓶,不能有攀比心。

  危中有机

  并不是所有的路都一帆风顺,钟耀明也有遇到难题焦头烂额的时刻。"记得1976年,我刚入职一家港资企业才两周,就遭遇集体罢工。"钟耀明还记得那栋办公楼一共四层,先是一楼工务处打来电话,接着就是二楼、三楼、四楼。

  "怎么回事?为什么不开工?该如何解决这种情况?"。一连串的问题发出后,却没有得到回复。眼看着员工聚集,而公司高管却迟迟不露面,钟耀明必须冲在最前方。于是,他当机立断,让人事助理迅速打印通告:现在(9:30)可以下班了,下午13时复工,如果你选择返厂则当无事发生;如果下午不来就可直接办理离职手续。将400多份通告一一发放到员工手中,让每个人都拥有选择权。

  期间,老板出现质问:“何出此冒险之举?”钟耀明应声而出:“群体罢工最怕的是工人闹事造成人员、财务损伤。在不清楚罢工原因的情况下,这种化整为零的方法让每个员工都有自己的选择权,在第一时间内将群体风险降低。”事实证明他是对的:通告发出之后,员工陆续散去,避免了群体事件。

  而此期间,钟耀明了解到员工罢工的原因聚焦于:调薪。原来公司往年八月份会调薪,而今年却一直杳无音讯,这种不透明沟通导致员工情绪不满,人心不稳。

  在与公司高管仔细沟通之后,钟耀明建议老板公开表态:由于经济形势所迫导致公司效益下降,希望全体员工与企业同舟共济,共度难关,并允诺在一定时间内完善薪酬结构。

  公司高层的坦诚获得了员工的理解和支持,群体性罢工事件也得以友善解决。两个月之后,当这家企业走上稳健发展之路时,钟耀明选择了悄然离开。“这件事让我明白,无论在什么地方,面对什么人,最基本也最重要的是做好沟通。”

 钟耀明沟通为王
  中外管理大不同

  辗转于多家外企后加入本土企业的钟耀明对两者的区别有很深感触。

  "外企会为员工制定连续发展计划,鼓励员工往上升;而本土企业则更多的是停留在某个职位一呆好多年。" 钟耀明介绍,外企的竞聘机会公开,竞争规则明晰:倘若你担任人力资源经理三五年,要么凭出色成绩晋升总监要么就只能选择离开找下一个东家。外企的激励方式也很全面,不会一味以业绩为导向来做奖惩,也会以员工的突出表现来奖励,激活企业内部的良性竞争。

  相比之下,本土企业更关注员工忠诚度。在很多民营企业都会有一大批元老级员工,即使他们已经明显不适合公司发展需要,大多数老板也会顾念旧情安排一个岗位给他。其实这是管理的一种误区,“流水不腐户枢不蠹”。钟耀明建议,“企业管理者要不断学习,不断与时俱进,允许人才的合理流动,才能保证工作效率与研发创新,才能确保企业稳健发展!”

  如果说外企是制度标准化,本土企业则更加注重人情味。

  钟耀明在管理方法上则是糅合了这两者:刚柔并济。“制度为先,人情跟上。”比如说公司会按规范制定相关管理制度,但也会从人性化角度完善员工需求。

  “归根结底,管理是一项与人打交道的工作。”钟耀明认为重视人才,尊重员工、关心员工才能真正在管理角度“以人为本”。

  沟通为王

  “在外企,HR所获授权和本土企业HR还有很大区别,我知道很多外企管理者所谓的决策权都来自国外总部,更多的HR只是在执行层面有所作为。但本土企业的HR在这方面就不一样了, 有的HR高管真的是大权在握。”钟耀明认为HR获得话语权需要丰富的经历和一些必要的技巧。

  管理者尤其不能关起门来做决策,而要深入熟悉整个公司的情况,包括战略规划、商业形态、业务模式、蓝图规划等等。假设公司提出“转型升级”的需求,那么HR要立马想到:这样的转变对人力资源意味着什么?对公司人员结构、企业文化会不会带来冲击和影响?如何避免有可能出现的不良效应?如何第一时间找到所需要的人才……这一点无论大公司小公司,对HR来说都一样,首先要弄清业务变化可能对人力资源产生的影响。

  最后,要结合业务形态变化和公司人力资源现状提出自己的观点,从人力资源角度给出一些建议。当然,这些观点必须是以大局为重、以公司利益为重。

  “我们有良好的沟通机制,哪怕一线员工有好的建议也可以找我反馈。”在厂区参观的时候,钟耀明遇到员工都会友善地打招呼。“所谓沟通为王,我觉得这不仅仅是一种形式一个口号,它体现了更深层次的企业文化,高效团队往往能积极开放地探讨问题,并迅速去解决问题,而不是让问题积压到最后的不良爆发。” 在钟耀明的积极倡导下,良性沟通也带动了公司内部的良好工作作风。

  授人以渔

  专注工作的同时,钟耀明也很注重分享。

  他会教员工去“投资”:在企业不仅仅是打一份工,更多的是要掌握技能,学会时间管理,学会人生规划,这样才不算枉费光阴。

  他会去和技术人员交流:这不是“教会徒弟饿死师傅”的年代,你教会他人的这份情义,说不准日后他也会成为贵人助你。

  他会举办培训讲座:或分享自己的管理心得,或传授多年来的经验之谈,或解答员工的疑难困惑。

  他会放手让下属尽量去谈谈自己的想法,然后提供舞台,鼓励下属施展自己的才能,获得“伯乐”之美名。

  他年逾花甲,仍然兢兢业业的忙碌于工作一线。他以身作则,凡事亲力亲为。数十年间从无迟到早退,坚持不懈,全心全意为企业付出。

  

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