爱华网系列专题：《比薪水更有效的激励方式：胡萝卜原则》
约翰·托里斯（John Torres）是公司奖励与赞赏团队的主管。他观察到，"管理者们欢迎我们提供帮助，因为他们看到了实际效果。他们觉得该计划的确帮助提高了员工的业绩，而绝非是表面文章。他们开始向上级汇报所取得的这些成果。该计划对公司流程中的每个人都起到了激励作用。"
随着该计划的实施，公司打算建立一个全公司范围的激励系统，该系统不仅要使核心目标与员工联系更紧密，而且要提高管理者的才干。于是，傲赛能源公司在员工建议赞赏计划上进行了更大的战略性投资。该系统拓展了赞赏和奖励的范围与方式：不仅仅是奖励努力，而且成为管理者与员工就公司发展进行沟通的一种方法--一种激发员工创意、行动和结果的工具。 第一步就是让管理者支持该计划，这就意味着要简化流程。公司已经在线实施了该计划，并向每位管理者提供了系统、技术和工具，以使赞赏变得更容易和更易衡量。 到目前，我们都曾试用过声名狼藉的建议箱。附带一起的是一本皱巴巴脏兮兮的橡胶封面笔记本，上面写着"我建议给我加薪"之类的东西，这种建议箱对于公司经营业绩几乎不起任何作用。但傲赛能源公司却在过去两年里收集了13 000种想法。我们感兴趣的不仅是建议数量随着赞赏这一加速器的应用而增长，而且喜人的是建议质量也有很大提高。这些想法中有2/3得到了落实，充分证明它们确实发挥了作用。 托里斯说："管理者告诉我，他们的员工过去常在工作时问‘我今天怎样才能干好工作？‘，但现在他们问‘我怎么做得更好？‘" 诸如傲赛能源这样一些公司向我们表明，如果不设定清晰的目标，就几乎不可能从战略高度奖励员工。如果没有清晰地列出具体目标，你很可能只是在奖励工作范围之外的行为，同时传达了错误的信息。 沟通加速 假设你有极其重要的信息要与员工分享，如果他们不知道该信息就无法工作，你会怎样传达这一信息？我们最近向一些高级商务专员提出这个问题。一位女士举起了手（她也许是沟通部门的负责人），"我们把它放在公司的新闻栏里。" "那好，"我们说，"你怎样才能保证每个人都确实见到它呢？" 人群中爆发出一阵笑声。一位男士（或许是信息技术部门的）大胆提出设想，"把它挂在我们的企业内部网上。" "不错，一些人可能会去那里，"我们说，"但是，如果他们恰恰没能发现这些信息，下一步你会采取什么措施呢？" 一个人立即说道，"发电子邮件。" "不，我们将召开全员会议。"另一人喊道。 "最好开个部门会议。"又有人争辩。 我们点点头，又问，"但你能保证每个人在开会时都集中精力，并且离开时按照你所期望的方式掌握这些信息吗？如果你确实想让员工掌握这些信息，你又会怎么做呢？" "我会一个个地亲自告诉他们。"前排一位机智的女士说道。 "正确！" 许多管理者都想当然地认为重要的信息来自公司总部或人力资源部。但是当我们进一步追问时，管理者们的直觉告诉他们，如果他们有重要的东西需要共享，他们会一个个地亲自沟通。从这一例子中我们认识到，如果你的信息确实非常重要，你甚至会到员工家里去传达这一信息。 概括起来就是： 我们和很多人沟通，但我们必须设法传达到特定个人。 作为管理者，我们依靠组织去分发公司的新闻稿、录像和海报，我们召开公司会议、作报告来集结员工，我们建立了带有动画的吸引人的企业网站，我们张贴令人鼓舞的海报来宣传公司的价值观，我们经常发一些信息丰富的电子邮件。尽管所有这些信息可能会对少数精英有所帮助，但这样的沟通却很少能真正改变员工行为。这正是优秀的领导者意识到他们必须设法将信息传达到特定个人的原因。 当然，我们大多数人可能知道，传达给大众的那些信息对于确定公司基调、强化员工工作是非常重要的。我们也知道统计显示，以书面的、电子的或音像形式传递给未来领导者的公司信息是很重要的，因为他们是天然的读者，会努力从中寻找所有他们可用的信息。我们也认识到，要尽可能以合法的、道德的方式去努力共享尽可能多的重要信息。
