爱华网系列专题：《比薪水更有效的激励方式：胡萝卜原则》
● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。 研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。性别同样不重要，虽然我们发现女性在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中性别则较为平均。 针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。 但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。 工作与自我形象 我们必须承认我们是带着对赞赏的偏爱来写作本书的。作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。但如今我们在作研究、作访谈、与目标群体接触、实地考察之后，我们的观点已发生了很大的变化。 我们发现许多员工的工作动机并不像我们所有人认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的欲望决定的。为帮助员工实现目标，当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。他们帮助员工意识到其潜力所在。
回顾一下亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次理论，我们知道人们最先寻求生理和安全需要（即食物和住所的满足）。当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到了满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足。一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，在近期无失业之虞，工资单清晰明了；如果生病，他们的福利安排能使他们很快康复。其次，员工需要归属感，要让他们觉得自己在团队或企业取得的成绩中扮演了重要角色。最后，他们寻求在其工作上的重要性和价值。总之，员工总是在寻求得到上司的认可。 在一种赞赏的氛围之中，员工们总会积极寻求下一层次需要的满足：自我实现的需要。这对任何企业来说当然都是幸事，因为员工为满足自我实现的需要就会努力做得更好，最大限度地发挥他们的潜能。在这个阶段，员工们积极参与，愿意为工作付出他们最大的努力，从而实现了企业和个人的互利双赢。 想象另一个不同于马斯洛金字塔的模型，该模型以公平的薪金和福利为最底层。第二层是积极的工作体验，或者说员工在工作中的感受。更高一层即赞赏，直到最高层次的自我实现的员工群体。 赞赏是帮助员工满足更高的自我实现需要过程中被遗忘的一个阶段，但自我实现的需要在得到满足之前，我们需要赞赏来肯定自己所做出的成绩，来证明别人对我们工作的信任。毕竟，我们的身心付出都是有缘由的，赞赏证明我们的成绩并不是自己强加的，而是得到了同事和上司的认可及尊敬。 领导过程中缺少有效赞赏的管理者就像脚蹬横木很脆弱的梯子，在团队中也是一样，即使那些积极表现的员工如果经常得不到赞赏，不久之后也会离职而去。 所以直接上司是员工工作成功的纽带，但并非每一位管理者都可归入此类。这是我们研究高效管理者所拥有的特点时的新发现。 这是由于员工知觉变化而产生的相对新现象。回首远古时代的伊甸园，工作曾被视为人类为自身赎罪的方式。时代变迁，中世纪社会出现了不同的社会经济阶层，工作开始被视为摆脱贫穷的手段。社会中的富裕阶层想尽一切办法逃避劳动，也许战争除外，因为战争曾被视为贵族间进行的游戏。最后，智慧的哲学家，比如圣·托马斯·阿奎那（St.Thomas Aquinas）及同时代的其他哲学家教导说，工作很重要，尤其是当我们用自己多余的力量帮助他人时。他们的教导影响了像马丁·路德（Martin Luther）这样的宗教改革领袖，他说如果我们能正直诚实地同资方进行劳动交易，工作就是件很高尚的事。后来，随着美国和加拿大扩张到新区域，工作在当时的社会中被描述成自由的恩赐。再后来，随着我们进入20世纪，亨利·福特及其他实业家使我们相信，工作能够改善我们的社会和家庭状况。
