爱华网中国企业绝大部分是民营企业，而民营企业中绝大部分是中小型企业。那么这些中小企业的生存状态如何，竞争力在哪里，管理及营销能力怎样？笔者以为：至少有80%以上的企业长年在生死线上挣扎，19%左右的企业略有赢余，仅有不到1%的企业安全度过生死边际，进入成长期甚至成熟期，而仅有的可怜的1%的中小企业能熬过五年并且保持良好增长势头的也许不足十分之一。
笔者曾在上段所述的一直在生死线挣扎的小企业中工作近三年，个中滋味，回想起来真如打翻了五味瓶，酸甜苦辣咸无一不刻骨铭心。今日以此小文，整理一下混乱的回忆，不期望能拯救若干同仁，唯对小企业中多年共存的弊病给予一一指出，力求客观、真实、全面，让其在阳光下加速其消亡。
一、产品质量
企业靠产品同用户沟通。因为用户某些方面的需求未能得到满足，企业用产品来创造性的满足了这个需求，所以有了企业，有了企业的发展。沟通务要讲求实效。雨天你买我的伞打不开叫沟通，坐在奔驰里享受宁静的驾驶乐趣也叫沟通，但结果却有天壤之别。
中小企业在创业初期，大多白手起家，在小作坊里研发产品、生产产品。普遍具有原材料及配件选择随意，工序流程设计不合理、不完善，缺乏质量控制体系，终检部门形同虚设，质控人员质量意识不强，产品设计有诸多盲点等问题。
有问题并不是坏事。大家静下心来，接受它。想出解决办法。根据企业目前的财力，想清楚该怎么解决，以一个怎样的进度来解决，排出时间表，再一一落实。比如原材料及配件采购，定出一个可以接受的标准，采购要对低于标准的原材料及配件负责；比如工序流程设计不合理，可以通过增减、合并工序来解决；建立一套完备的质量控制体系是一切生产单位最重要的工作之一，一定要安排有责任心、有能力、有质量意识的人来主抓相关工作，制定出体系后狠抓落实。象小学生做算术题一样，对就是对，错就是错。落实到奖罚上，绝不能有例外。研发能力不强，可以从易到难研发产品，待企业有了财力再请有能力有经验的研发人员加盟。
解决质量问题需要决心、需要严格、需要制度、更需要合适的人。这是企业生存的根本所在。现在已不是稻草能卖出金条的价的年代了。企业以产品质量对用户负责，有一种负责感，没有了这种信任，无论你是国字号企业还是百年老店，都经不起用户的拒绝。历朝历代亡国的君主尚且如此，更不用说一个小小的企业了。
二、营销
在多数中小企业主的意识中，营销和销售是同一个概念：把产品交付到用户手里，收回货款。即只关心成交，不做售前。销售是一个瞬间发生的事：用户决定购买你的产品，付款、签字、预约安装。而营销则是如何打动或说服用户来做这个决定。许多老板以为把产品放在卖场，自然有销售。是，在产品溃乏的时候没错。可现在每一个品类的产品都有少则五六家，多则上百家的竞争对手，购买渠道五花八门，酒香也怕巷子深。这个时代逼着厂家要主动宣传产品、影响消费者、帮他们做决定。而不是被动的等待。这个道理谁都懂，可真正去做的人少之又少。
营销是一个完整的体系。从决定生产何种产品时，这个体系就开始工作了。决定上一种产品，一定是认为这个市场尚未开拓，或是有一块市场未被细分。以至于有部分的需求但没被满足。这是市场调查，也是营销体系的一个重要组成部分。决定了一个产品，这个产品能满足的客户群体也就决定了，至少已大致确定。那么针对这个群体的特点，就可以来设计营销的方法了。
有了目标客户群体，就可以来制定营销战略了。要充分考虑到目前企业的财力、产品、人员、竞争对手、市场现状等等一切可能考虑到的因素，再从内外深挖潜力，利用好现有资源，动员一切力量来实施营销计划。营销决不只是企划部、市场部、物流部、销售部及财务部的事，它包含着企业价值链上的每一个环节，涉及到企业里的每一个人。有合适的人就会有正确的产品，有正确的产品就会有合理的投入产品比，就会有可接受的利润率，就会有可观的现金流，就会有企业健康的滚动发展。
1、营销不是铺天盖地的打广告。在用户交钱之前的一切工作都是营销工作的内容。有人找风险投资公司，说有一个好产品，如果你肯投钱打广告就一定能火，这样的请求，这样的产品一定会被IDG拒绝。有钱打广告只能说明你的企业有资金做这件事，这与你能提供合适、高性价比、有卖点的产品并没有直接关系。老百姓的消费观念越来越理性。往往叫的越凶的里面的猫腻越多。没有经历过市场的检验，没有流传在使用过产品的用户间的口碑，老百姓会先观望。我们不要考验他们的耐性，我们必败无疑。你的产品再好，我不买行不行。更何况包装得天衣无缝，其实平平的产品。所以留给中小企业的空间本来就很小，有选择有针对性的营销就更加重要。
2、做好终端的工作。终端是用户和企业直接打交道的场所。终端的陈设、导购的专业程度、导购的文明礼仪及销售技巧直接影响甚至决定着用户的购买意向。所以有人喊终端致胜。
终端的设计一定要与营销战略相吻合。色彩、内容、比例、侧重点要鲜明，不与卖场中相邻商家的相似，最好能明确的区分开来。他图片多一些，我文字为主，少且精；他有电视做宣传，我也有电视且辅以现场演示；他打折，我送赠品等等。终端的设计我建议有一个大致的标准即可。一定要根据卖场中的位置、面积、邻近商家的情况做具体调整，必要时重新设计。一定要迎合卖场的心理，卖场希望在此出售的是独一无二的产品，以一种决不雷同的形象，同时也迎合了一部分冲动消费者求新求变的口味。
对导购人员的管理也是一项重要内容。要求公司业务人员了解导购人员的背景、能力、喜好、特点，经常走访、沟通。了解他们的实际生活、遇到的困难，了解他们对产品哪方面不甚清楚，了解他们的销售技巧运用程度，了解他们的职业期望，再根据每个人的情况分别对待。这里我强调实用性和针对性。不要主要靠每月定期开产品培训会来强化产品了解，没有用的。他们能记住30%就不错了。主要靠业务人员同导购建立起感情、信任，在遇到问题时想了解，才会去翻资料，去打电话问业务人员甚至向竞争对手学习。另外对导购人员的管理要严格，而不是严酷。大事上讲原则，小事上讲感情。一起吃个饭，你会了解到竞争对手的销量情况、卖场里各级别人员的矛盾关系及背景资料、公司相关部门的配合情况。这些第一手资料不是在会议室里能听到的，至少是不全面的。导购是公司的第二张脸，他们一脸的冷漠、爱理不理的态度、产品一知半解、甚至对顾客冷言冷语，都会让顾客一想到要走到这个厂家的摊位就有一种反感，甚至是恐惧感，这样的终端能卖东西吗，这样的厂家能发展吗？我看不被投诉就不错了。
三、管理
关于管理的概念林林总总，我看管理的好坏只有两个标准：第一有没有用，第二服不服众。
有用说明管理工具是有效的，能安人，能解决实际问题，对企业顺畅经营有帮助。服众说明管理是人性化的，充分考虑到每个员工的实际情况，提供一个好的舞台让他们表演，心服口服，少有抱怨。
合适的员工是企业最大的财富。认可他、培养他、激励他、留住他是企业迅速发展实现跨越的根本。如同成也萧何、败也萧何。企业的员工如果团结一致、充分发挥创造力、互相支持、群策群力，企业想不做好都难。而且这样的企业经历大的灾难或波折时仍能挺过去，甚至少有损失，道理就在于此。如果企业的员工个人利益至上、互相拆台、整天算计着少干多得、吹阴风、递小话，这样的企业纵有辉煌，也难以持久。就象红楼梦里探春说的，贾家衰败虽然有外因作用，但究其根源是从里往外烂的。
1、建立有竞争力的企业文化
有人说小企业不需要企业文化。因为忙于生存，无暇顾及，也无这个必要。其实不然，任何一家企业总有一个成长的过程。如同我们不是一天就长高十公分一样。企业文化强大的公司从一开始就坚定的积极的树立自己的企业文化，并在企业经营过程中不遗余力的贯彻实行。决不是等到了长成所谓的大企业再制定的。那么企业文化是个什么东西，为什么老让中小企业主觉得他华而不实，太务虚呢？我不想照抄管理大师对企业文化权威的定义。我的从业经历告诉我，有良好的企业文化的企业中，公司关心员工的发展，员工彼此关心，互相帮助，共同成长，公司让员工信赖，员工视加班为乐趣，公司和员工有共同的价值观，员工深知公司成功自己才能成功，这样的公司支付工资得到的不仅是员工的双手，还有大脑。
没有良好企业文化公司的内部是一团糟的。有点象政府部门内部一样，办一件事情很难，推拖、效率低下、常出错、难于沟通、互不信任、帮派林立、一不小心说错一句话就决定你在公司的去留。这样的企业想活下来就不容易了，这样的企业能健康发展吗？在这样的企业里工作能实现自己的价值，成就自己吗？我看结果有两种，一是被同化，就象变色龙。企业已建立起你的惰性，你的生存能力日益降低，内心充满恐惧感，感到竞争力低下，迫切需要寻找同盟者。于是你拉关系、找靠山、站对队伍，终于松了一口气，这下终于有了点安全感。其实还是要提心吊胆的过日子，谁知道明天风向哪边吹，审时度势、左右逢源、夹紧尾巴，直到麻木。另一种是不被部门或企业所容，即乘兴而来，败兴而归。更有甚者落下恩怨，直至对簿公堂。没有十大元帅，毛泽东决打不下这一片锦绣河山；没有周恩来、邓小平、陈云，决不会有新中国生产生活的迅速改善。都说洋和尚会念经，李德的例子值得我们深思。所以企业里不是没有人才，是缺少培养人才的机制、缺少对人才的信任，缺少让人才发挥的空间。我们不找借口的想一想，是不是这样的。
2、挑选人才
在先有人才还是先有制度这点，我坚信先有人才。古话说没有梧桐树，谁招凤凰来。其实不然。有了合适的人，没有制度规范，我们可以编写；对制度中不合理的方面，我们可以完善。而视制度为权威，甚至迷信制度，招来的人才也不会长久，因为缺乏尊重。企业过高的估计了自己的强大，殊不知正是因为有强大的员工才有强大的企业。海尔的员工都走光了，张瑞敏要哭死。虽然这些员工是海尔培养出来的。
挑选合适的人才之前，是要对该岗位需要什么样的人有一个清晰的理解。大多数企业是因岗设事招人。所以这一点非常重要。找到合适的人，企业管理者要做的只是维护制度，而不用去监督人员，因为他们会自动自发的，创造性的完成本质工作，并不断完善工作中的缺憾，将平凡的工作意义提高到一个更高的层次上。而一群庸才看似成本不高，但由于他们对企业没有贡献，甚至会成为企业发展的绊脚石，综合算起来，成本是个天价数字。大多数企业主都深受其害，但缺乏跳出来的勇气，所以企业一直在恶性循环，大家共同维护同苦的局面。
挑选到合适的人才需要英明的部门经理和经验丰富的人力资源部门谨慎筛选，共同做出决定。看他的工作经历，更看他的潜力、特质，找到他的最闪光点，清楚的判定他的定位，如果企业能提供一个让他能做最擅长的事情的职位，这是一件对双方都非常愉快的事。他会有让你吃惊的表现，当然同时也需要规范的制度做前提。
招人容易，找到合适的人就难多了。宁咬鲜桃一口，不吃烂杏一筐。宁缺勿滥是招人时一定要坚持的一个法则。相对于招到合适的人才来讲，管理人才则容易的多。因为人才是不需要管理的。公司领导给予充分的信任、明确的支持、及时的沟通，再加上公司完善的管理制度体系，人才会自己在舞台上尽心尽力的表演，交出一份让公司自己都满意的答卷。否则他就不是一个人才。
3、制度完善
所有的中小企业都有制度，但在执行制度时都有极大的灵活性。至于什么时候灵活，该怎样灵活。完全看老板当时的态度、情绪、个人的好恶。也许罪不致死，却被法办；也许小事一桩，却大张旗鼓的表扬；也许严重损害公司利益，却要打碎牙齿生咽到肚子里。
老板们很明白，制度是给自己的员工订的，所以自己可以任意破坏亲手订下的条款。特别是对自己的亲属、一同打江山的亲信及客户安排过来养着的人等，制度更是可有可无。在他们犯了错时，制度的执行便成了一种笑话，制度因此而丧失了应有的威严。而这一切让没关系、没路子的员工看在眼里，记在心上，久而久之制度便成了一纸空文。虽然也有实施的时候，但当事人一句，谁让我不是谁谁的亲戚呢，自认倒霉吧，其实压根没往心里去。完全没到惩罚应起的作用。于是年复一年的修订制度，制度手册越来越厚，其实大多是面子活，给领导感觉工作卖力气，很有规划能力，其实企业上上下下没有一个人怕它，也就不能起到约束的作用。
中小企业大多没有鼓励创新的机制。为什么员工在一个企业干久了就会产生很大的惰性？因为工作变成了例行公事，思维有了定式，天天干一样的活，夸张点说闭着眼睛都轻车熟路。再者人都害怕改革，害怕面对陌生的事物，让自己觉得没有安全感。也因为没有一种鼓励员工创新的环境与机制，大家得过且过，对得起自己的工资就完了，有这种想法也是可以理解。可对于企业却很危险，每个有危机感的企业每天都会担心有竞争对手正迅速崛起，也许马上就会超过自己。最可怕的是他在暗处，自己在明处；自己所有的情况他一清二楚，而他有任何动作自己可能一无所知，等发现了早已悔之晚矣。陈天桥说他最怕的不是现有的大型IT企业，而是再有一个类似盛大的企业出现在市场中。任何一个企业提供的产品只能满足一部分消费者的需要，占有一块被细分的市场，而且即使是自己已经占有的市场也有可能随时被竞争对手瓜分，我们要不要有危机感，怎么办？
要想公司具有竞争力，一定要鼓励员工创新。一旦员工没有了创新精神，企业的发展速度就明显放慢了，甚至多年在原地踏步。新品研发靠创新、流程改善靠创新、成功营销靠创新、企业健康发展离不开创新。当公司顺风顺水的时候，创新好象变得不那么重要：现在就有做不完的项目，签不完的合同，何必多操那个心。其实不然，你顺风顺水，别人也不都是逆水行舟，连国家垄断的行业都有企业成功进入，这世界上没有一碗饭是一个人能独享的，最后都会形成充分的竞争，而要想在竞争中笑到最后，只有靠不断的创新，提供新产品、创造新需求、开拓新市场来解决。老子天下第一；想赶上我，十年后吧等种种想法，趁早扔掉，你会越背越重，迟早压弯了腰，压断了腿。
还有很多话要说，但最想说的就是这些了。我想这也是国内数以百万计的中小企业内的通病。在这里申明没有任何蔑视、控诉、指责的情绪在里面，只是将看到的、听到的、经历到的并认为可以改善也暨待改善的方面一一列举出来，以对中小企业的发展能有一定的警示作用。
