新旧媒体的融合 企业并购新旧员工如何融合?



     新闻

  双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德

  双汇集团

  双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团,总部位于河南省漯河市,目前总资产达200亿元,员工6万多人,年肉类总产量300万吨,是中国最大的肉类加工基地,在2011年中国企业500强排序中列166位。

  史密斯菲尔德食品

  史密斯菲尔德食品成立于1936年,目前已成为全球最大的养猪及猪肉生产企业,在全球12个国家开展业务。该公司此前公布的2012财年财报显示,净利润达到3.613亿美元,摊薄后每股收益2.21美元;销售额达到131亿美元,增长7%。在2011财年,史密斯菲尔德食品净利润为5.21亿美元,摊薄后每股收益3.12美元。

  71亿 收购

  当地时间2013年5月29日,双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司(Smithfield Foods,NYSE:SFD)联合发布公告称,双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。

  根据协议条款,双汇国际将支付史密斯菲尔德47亿美元现金,并承担后者债务约24亿美元。双汇国际和史密斯菲尔德同意通过战略性合并,创造全球领先的猪肉生产企业。

  双汇国际承诺,收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变,同时不裁减员工,不关闭工厂,并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。

  史密斯菲尔德在新闻稿中称:“合并后的公司,不但将有更多机会进入巨大且仍在成长的中国市场,同时还保有世界领先的食品安全和质量控制标准。”

  双汇国际、双汇集团董事长万隆表示,此次收购是中美两个世界最大经济体内最大猪肉企业的结合,集中了最先进的科技、资源、技术和人才,优势互补,将形成全球最大的猪肉企业。

  4800万 留任

  据英国《金融时报》报道,如果史密斯菲尔德食品公司被中国双汇国际成功收购,该公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金。

  美国证交会公布的文件显示,如果6名高管在收购完成后留任三年以上,他们将获得近2400万美元的奖金。史密斯菲尔德表示,还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工。

  媒体观察

  双汇以“不变”应万变?

  双汇“吃下”美国猪肉行业巨头史密斯菲尔德一事近日引起了各界的广泛讨论。双汇一口“吃掉”产值比自己多出一倍多的海外企业,它将如何“消化”?

  这是双汇第一次海外并购,但双汇承诺,收购后将维持史密斯菲尔德的管理层、员工、品牌、运营和总部不变。

  “不变”是否意味着双汇不会对史密斯菲尔德的高层进行调整?双汇会不会调整史密斯菲尔德方面的员工待遇?双汇国际公关负责人这样回复,“由于交易已经进入交割阶段,公司不便就此发言”。

  史密斯菲尔德公司公开的资料显示,2012年该公司收入131亿美元,但盈利仅2.34亿美元,企业规模大利润薄,管理难度较大。据了解,史密斯菲尔德目前46050名雇员中有20550位是工会会员或被工会集体议价协议保护,考虑到收购协议中不裁员不关厂的承诺,未来公司人力成本将继续高企。而这种种问题都考验着双汇国际管理层的智慧和执行能力。

  分析

  人事之困难以回避

  翻开国内大企业出海并购的履历,TCL以及联想等知名企业均“制造”过巨资并购案,不欢而散或深度牵手皆有之。2004年,TCL先后出手兼并法国阿尔卡特和法国汤姆逊电子公司。如果一切顺利,两起投资将使TCL在手机和彩电业务上均排到世界同行前列。

  但收购汤姆逊公司后,新组建的TTE公司一直陷入各种人事动荡,公司在动荡中持续亏损,并在2007年4月申请破产清算。同样的,牵手阿尔卡特也以失败收场,并导致TCL通讯业务的核心团队离开。

  律师认为,跨国并购初期双方往往会有一段新鲜感极强的“蜜月期”,但是之后的磨合过程,便可能因企业运营的节奏上步伐不一致、企业文化不同而产生分歧。

  业内人士也认为,就像TCL对TTE公司的调整一样,在跨国并购案中,收购方往往会为了降低管理成本等而进行人事调整,然后通过合法程序裁掉原来的员工,使用国内的员工代替,将国内企业的管理方法用于国外企业,但如果处理仓促,往往会遭遇水土不服。

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  “跨国并购面临管理风格、政策背景以及人员薪金差距等方面的问题。”业内人士分析称,以双汇的并购为例,同样一名屠宰技术工人,可能在国外的薪水是3000美元,而在国内只有5000元人民币,两国的收入差距,双汇不得不考虑。

  专家观点

  人力资源整合靠文化

  跨国并购,企业如何做好人力资源整合?在双汇的并购案中,尽管双汇承诺什么都不变,但是并不意味着会永久不变,并不意味着双汇会放任史密斯菲尔德原来的管理层而不介入监管。

  “双方并未公布具体的方案,但在高层的调整方面,可能会出现两种情况:一是允许有一段时间的过渡期;另一种方式则是双汇或通过配备高管助理的方式,深层次介入美方公司的运营。”业内人士认为,跨国并购中,走出去的企业应主动加强对高层的控制。

  律师则表示,在双方牵手初期,应注重平衡好新股东与原来的管理者以及企业员工之间的利益,在管理方面新股东介入不能太深,应该尊重彼此的诉求。善于使用原来的骨干,他们更了解员工的诉求,使用他们来改造企业,更容易取得信任。很多企业并购不成功,除了与并购时存在盲目性、选择不慎重、并购过程不严谨相关外,并购后文化整合、管理整合欠缺也是一大原因。企业完成并购后,往往会向被并购企业“空降”大量高管,而“空降兵”与原企业高管之间的理念差异,往往会造成强烈的冲突。

  那企业怎么整合呢?对国内走出去的企业来说,往往都需要外企的先进管理经验和技术。在并购完成后,企业不应急于求成降低成本,而是在获取技术之后,通过产业转移,在国内设厂形成规模效应降低成本。同时,对做实业的企业来说,技术才是硬道理,可以通过临时缩减宣传费用等方式降低成本。

  而在跨国并购中,人力资源整合最根本的保障在于企业文化要“接地气”。所谓企业文化先行,并不是说收购方要将自己的企业文化强加于被收购的企业,而是企业主动培养熟悉对方游戏规则和价值观的管理人才去接地气 ,通过对高层的渗透,慢慢改变基层员工的思维方式,最终认可新的企业。

  微博评论

  如何看待双汇收购史密斯菲尔德食品

  @ 圈圈luo:在美国,双汇董事长万隆被称为中国第一大屠夫,因为他的公司每年要杀死至少1500万头猪。第一大屠夫杀向美国,双汇71亿美元收购全球最大猪肉企业史密斯菲尔德。分析称,尽管瘦肉精已过去,但人们对中国食品安全仍存疑虑,收购后有助于改善双汇质量标准。

  如何做好人力资源整合

  @ 小白杨129我认为首先要盘点关键人才,重塑人力资源管理体制,必要时要先群龙斩首。

  @ 木头李应先了解其原制度、原文化、原氛围,多采取个别谈心、家访、座谈会等形式,加强交流沟通的力度,找出两个企业的共同点和不同点,寻求切入点,突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点,让他们愉快地融入新环境。

  @ 糖糖可儿:对新员工的融入管理,怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同是一个漫长的过程。两家企业在文化、管理方面的整合,究竟是以哪方企业文化为主,还是形成新的企业文化,或是保留各自的文化,都有讲究。

  @ 品书社:企业能否续写辉煌,整合好现有团队的能力至关重要,无论是针对什么岗位的员工。

  @ 老董:理念输出既不能野蛮嫁接,也不能急功近利,一方面要结合被收购方的实际情况,另一方面则要循序渐进。

  @ 活水川流不息:企业可能出现的问题都是围绕“人”这个核心因素产生的。要解决这些问题,首先要解决的就是人的问题。如何在稳定两家企业原有员工的基础上,促进双方的调整和融合,才是彻底解决企业并购综合症的关键。

  @ 风清扬:“经营之圣”稻盛和夫在全球并购过很多企业,之所以能够取得成功,与并购的心态相关。稻盛和夫经营哲学强调“以救助员工的心态并购”,把以帮助企业和员工发展得更好作为出发点,在这个基础上做出来的绩效考核、管理体系等,自然会得到认可。

  如何看待重金留任高管

  @ 毒龙:高管对企业的价值较大,如果高管团队动荡不安会导致员工工作效率降低,同时精力分散,这是对企业生产力的严重消耗。

  @ Derek小姐:通常,一家企业被并购后,核心高管往往会另谋高就。通过提供奖励挽留人才,从另一方面提升了该企业在并购谈判中的筹码。

  @ 乔一呼:用奖金留任是暂时的,日后理念不同可能难以避免冲突。除了文化整合,薪酬整合也很重要,一定的薪酬差距可以刺激员工努力工作,但评定条件一定要体现公平性,而薪酬体系透明化方可避免“军心不稳”。

  并购完成后,如何平衡两家公司的员工尤其是高管的薪酬待遇,是并购后能否顺利运营的关键。

  

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