爱华网系列专题：《比薪水更有效的激励方式：胡萝卜原则》
第六章 他们参与了吗？他们满意吗？ 在开始创建胡萝卜文化之前，你必须先评估一下距离要达到的目标还有多远。这可以通过衡量两个基本因素来完成：满意度与参与度。乍一看，你可能认为这两者之间没有什么差别。但其实不然。 一个满意的员工对目前的薪酬、福利和工作氛围都是很知足的--以至于事实上他不愿意通过创新和成就来改变现状。 以我们访问过的一名货运公司员工为例。我们很好奇地发现，在该公司，一名技师的薪水竟然和某些部门主管是一样的。拉斯（Russ）在加入该公司之前，曾经对修补先进的燃料注入系统做过几年的研究，这是他的业余爱好，现在公司整个车队都在使用这一系统。他目前的薪水体现了他十年前给公司带来的前沿知识。 但那是十年前的事，现在其他技师肯定赶上他了。我们好奇的是拉斯现在对公司的贡献是什么。 我们发现他呆在一个角落的工作间里，设施就是几扇窗户。在我们的讨论过程中，他向我们解释他的主要工作就是解决燃料注入问题，这不像其他维修问题一样经常发生。我们注意到那天他的工作间是空的。当有了工作任务时，他表现得很从容，一点也不忙乱。他说，他已经变成了一名轮班乒乓球冠军（即长期干一项工作--译者注）。"看起来你的职位相当不错。"我们评价道。他笑而不答。 我们问拉斯，既然有一些空闲时间，为什么不学习一些新技术。他耸了耸肩，"我现在这样很好。"不用说，他对现状很满意。我们必须承认如果我们身处其位，我们的想法也差不多。 拉斯可以看作是一个满意员工的典型代表。他对报酬和职位都很满意，对他来说没有被替换的风险，他可以永远呆在那里，只要不被要求去获得更高成就或发挥最大能力。他满意但没有参与。 杰克逊公司的研究显示，参与型员工表现出以下优秀品质： ● 创新和创造力； ● 勇于承担责任推动事物发展； ● 愿意为公司和团队的成功作贡献； ● 与组织及其使命和愿景有情感联结。 现在，不管你是管理一个团队、整个组织或一个单一项目，你应该思考自己在人员方面的目标和挑战。然后记下在你所影响领域内的前五个涉及人员的问题。 最近我们向一家设备制造商的人力资源部高层领导问过这一问题。她给我们列出的清单是： 1. 发展领导者--我们的后备力量； 2. 让员工参与； 3. 灵活配置员工--当我们进行全球扩张时能保证人尽其位； 4. 留住人才； 5. 塑造我们特色形象。 一家弗吉尼亚工程公司的高级业务领导给我们提供了以下问题： 1. 新机会／职业路径； 2. 工作／生活平衡； 3. 冲突的化解； 4. 招聘和保留人才； 5. 参与。 你注意到问题的相似性了吗？在我们所作的世界范围的调查中，最重要的管理问题中排在前三位的是： 1. 参与； 2. 吸引和留住人才； 3. 建立领导团队。 再进一步概括，很多领导者相信成功文化最受欢迎的要素是居于第一位的参与。 一支参与型工作队伍是指公司里充满了愿意做任何有助于公司成功的事情（包括领导、创新和服务顾客等行为）的人。
要发现参与型员工并不难，他们尽其所能实现公司目标，他们是表现上佳的执行者，是你可靠的专业队伍。我们当然需要更多这样的人，但是他们也有不利的一面：他们是最吃香的一批人，因此有许多职业机会向他们敞开。如果对薪酬、管理或资源不满意，参与型员工是最有可能是最先跳槽的。 当我们仔细审视这个两难局面时，很清楚，不管是员工满意还是员工参与，它们都不能单独带来胡萝卜文化。只靠参与型员工，管理者不可能建立一支富有成就的员工队伍，因为不满意的优秀人才是永远呆不长的。一个成功的领导者也不能将重点只集中在员工满意上，因为他们即使能满意地在公司一直呆下去，却缺乏创新精神和执行动力。 杰克逊公司的研究清楚表明了每个因素的重要性。研究报告显示，高员工满意组织的顾客服务率要比低员工满意组织高出20%。研究报告还指出，高员工满意组织的员工流失率要低于50%。类似的，高员工参与公司的平均顾客满意度要比低员工参与的同类公司高出20%。 因此，管理者需要的是那些对报酬、福利和工作环境满意且高度参与贡献的员工。 你的声誉是什么？ 高满意又高参与的员工虽然很有价值，但是很稀少。在杰克逊公司对20万名员工的调查中，只有40%的员工被认为同时具有高参与和高满意的品质。2006年对1.4万名工人的调查结果显示，65%的员工目前正在寻找别的工作，也就是说有2/3的人正在寻找"更绿的草原"。这就进一步验证了杰克逊公司的研究结果。
