爱华网人病了，检查病因，打针吃药，康复出院……
可企业病了，怎么办？
做一名优秀的企业主治医师
临床病例资料
临床病例一：
某企业是一家区域性房地产机构，企业业务范围主要在该地区的行政区域内，企业内同时有两个项目在策划和销售，针对这两个项目企业成立了市场部、服务部、策划部和销售部（见下图）。
在企业发展过程中，总经理发现，企业内部策划和销售的项目组都对自己的项目表现出极大的专注，但对企业其他项目则漠不关心，企业的资源不能形成共享，造成了大量的重复劳动，导致资源浪费。
临床诊断结论一：患“贫资源共享血”病
企业的专业化非常集中，每一个部门（项目组）的专业化也十分明显，不同职能部门（项目组）之间的专业分工明确，故不同职能部门（项目组）之间的人员职能重叠的机会比较少。但是每一部门（项目组）成员往往只注重自己的本职工作，而难以按照对整个组织的利益最有利的方向进行决策，各部门（项目组）之间的合作也会经常出现许多问题，患“贫资源共享”这一血液因子，如：各个部门之间缺乏协调性，对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别信息做出的反应不相同，难以有效的沟通和信息的互通等。
临床病例二：
2000年8月2日，陆强华被免去创维中国区销售总经理一职，3个月后即11月2日，陆强华正式离开创维。11月4日，有关方面宣布陆强华就任由两家香港上市企业——东灵高科技(控股)有限企业、中华数据信息有限企业与原广东高路华电视机厂资产重组后的新企业—东菱电器(集团)总裁兼国内销售企业总经理。 关于陆的离职原因，早已被业界炒得沸沸扬扬。据陆的自述，他因为与黄宏生的分歧等原因而离开。这种分歧，导致了陆强华的离开。但陆强华的离职引爆了创维人才大地震，陆正式加盟高路华后即有近150名原创维人追随而至。其中片区总经理12人、高级经理20余人。创维公布的片区总经理总数要少些，只有5人。 走过兵变时期的创维，从兵变中汲取了经验和教训，如今在家电市场上可谓历久弥坚。
在“GOOGLE”中输入“集体离职”进行搜索，在搜索结果中会出现161，000条记录：麦德龙的采购经理集体理职，远东股份“450人集体离职”…… 。为什么会出现集体离职或者集体跳槽的现象呢？
临床诊断结果二：患“低可靠性血压”病
患这部分企业病的企业大多采用事业部结构，各个部门的工作流程比较注重各部门的半独立性质以及它们与同类客户群体之间的接近程度，因此这种组织结构形式往往更为灵活，也更富有创造性。与那些集中程度比较高的采取职能化结构的组织相比，它们能够更快地从相应的顾客群体中发现并抓住机会。事业部组织结构制现在应用比较好的惠普企业，在合并了康柏后，将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业与支持服务集团(HPS)这四根支柱（事业部），全面整合了原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户，实现了兼具小企业的灵活性和大企业资源优势的组织结构。
各个事业部门拥有经营自主权、独立的生产经营活动和独立的核算之后，事业部从事各种活动的灵活问题是解决了，随着灵活性的解决，总部也势必要丧失很多的权利，从而对各个部门的控制力就势必减弱，事业部门的领军人物和关键人物的可靠性就成为了总部最关心问题之一，总部会经常检查这些人的“可靠性血压”，这些人一个人跳槽并不可怕，可怕的是他会带走这个事业部很大一部分成员，使整个事业部业务和经营状态由于他的离去而处于瘫痪和半瘫痪状态，严重的还可能影响企业其他成员对企业的忠诚度，影响企业业绩和形象。
诊断结论：“组织设计部分坏死”症
在企业的组织中，我们通常会依据职能、产品、细分市场进行组织结构设计。但是，这种按照专业性划分的方式，往往会破坏组织内部不同职能部门之间的相互协同能力；而以团队为模式的组织会导致控制力的削弱。所以企业的组织设计中总有一部分是“坏死”的。
医治之道：中西结合，注重疗效
中药：医治企业内部组织
有一条定律我们必须承认，“没有完美的组织”。当发现组织设计本身存在缺陷时，作为企业的主治医师，就需要开始针对问题进行医治。医治的手段有两套，一套是以加强企业的专业化为导向的纵向医治，加强企业内部组织层级的整合，表现为企业的层级和管理权限的变化。这种手段相对来说封闭性较强，主要用于组织的变革医治。另外一套以资源共享为导向的横向医治，相对来说比较开放，基本是通过跨职能的横向医治来加强组织的资源共享能力。是对组织的水平整合，由于并没有破坏原来专业化的组织结构，一般来说也就不会很多的破坏组织原本权利分配，即不改变组织指挥链，只是通过企业各个部门的横向运作，实现企业不同职能部门之间的协调和沟通能力，是对运行机制的一种调整。
横向与纵向两种医治方法在组织整合中一般并不是独立存在的，企业的主治医师往往都是结合运用，以达到组织整合中专业性与资源共享、灵活性与可靠性均衡的目标。
西药：不定期的服用“敏捷组织”抗生素
抗生素“敏捷组织”最先用于制造业，是由一个企业内部某些部门在市场机会来临时，按照现有资源、技术和人员的最优配置，快速形成敏捷组织，去提供市场需要的产品和服务。从事的大多是一次性任务，完成后即告解散，生命周期极短，显示出即合即分的“即时性”特征。
商业企业同制造业相比，虽然在管理模式、经营方式和关注焦点方面存在着诸多的差异，但“敏捷组织”的管理理念却值得商业企业认真借鉴。根据行业或者工作特有情况，通过组织的优化寻求快速完成目标的办法，即针对某项需要多个部门参与的复杂工作或者突发工作，在不影响原有组织机构的前提下，抽调相关人员，快速组建相应敏捷小组，由企业领导赋予敏捷小组相应的权利，以利于工作开展，在项目完成时，项目小组自动解除。 企业如果能够实现这样一个方便、灵活的管理模式，就可以最大化地利用相关人才和管理资源，加强企业内部的沟通与合作，利用敏捷组织加强对企业下属子企业（事业部）的管理和控制，考察事业部的可靠性，由于敏捷组织的加入，可以使企业的员工不局限与一个事业部内部，加强企业的员工的沟通和学习，也可使企业的员工看到企业其他团队的力量，培养员工的忠诚度。
组织的标准化程度越高，意味着组织成员享有的自由度越低，包括成员的工作方式、成员与组织内外人员联系方式等方面的决策权，这是通过高度控制来增强可靠性的一种最优选择。由于在正式结构中的调整是“牵一发而动全身”，所以在动态的市场环境中，组织的灵活性往往通过非正式结构来获得。
建议：不要害怕打针
当发觉企业组织出现毛病，而通过自己吃药不能解决问题的时候，我们适度地借助外力，依靠外界专业企业医疗机构的诊断和合理建议，同样是节约成本的表现。外部人员的加入，企业成员可以从他们身上学到企业内部学不到的宝贵知识和工作经验，这同样是一个锻炼队伍的有效措施。
治疗效果：企业康复焕发活力
第一，企业能够快速完成目标任务。
随着市场竞争的加剧，市场化的不断推进，企业内部分工越来越细，由此企业各个部门之间的分工就更加分明、更具有专业化。专业化的逐渐加剧，企业的任何一个项目、一个工程都不可能由一个人甚至一个部门独立完成，各部门之间、岗位之间的分工与合作的就显得特别的重要，联系也会越来越紧密。如果企业内部的协调不好，就会造成组织结构和实际需求的矛盾，企业各个部门的协作性就会影响着企业的生产效率和赢利能力。
同时，企业也不能为了满足某个项目的需要就进行重构。而企业缔造“敏捷组织”以后，用项目管理制修补现有的部门管理制的缺陷是解决这个矛盾的有效方式。在某个项目推进前，把需要的骨干力量从各部门汇集出来，组建一个脱离部门的临时组织，按照实际需求分配相关资源去完成目标任务，任务完成后，临时成员回到原来部门。比较以往某一部门牵头，其他部门配合的传统合作方式，项目负责人不再需要付出大量的时间用于部门之间的沟通协调和相互磨合，这就节约了时间，提高了效率，保证了企业能够快速完成目标任务。
第二，内部资源得到充分利用，企业成本得以降低。
通过企业的内部医治，提高企业内部各个部门之间在人力、信息等多种资源之间进行合作和互补，而不是一碰到资源短缺就花钱去买或者束手无策。从而达到企业的专业化分工和资源共享的结合，充分整合企业的现有资源，在完成目标的同时降低企业的运营成本
事业部制的企业一般是机构较为健全，资源相对充足，只是有些企业内部协调机制不够科学和完善，在资源的有效调用上存在困难。而采用“敏捷组织”首先保证的是人力资源的充分利用，企业赋予每个“敏捷组织”相应的权限后，又保证了其管理资源的调用，内部资源的充分挖掘也就是节约成本的重要途径。
第三，可以全面锻炼内部队伍。
企业通过内部整合，形成了专业化分工合作和资源的共享；同时，又通过“敏捷组织”的调配，使很多人员都能参与到各类项目、各个工程中来，除了精通本专业的知识与技能，还能广泛接触到本职工作以外的知识，拓宽了视野，加强他们对企业运营的系统了解。使得企业员工能够从全局的角度找准自己的定位。而在项目开展过程中，既培养了他们的团队意识，又积累了员工的实战经验，对于员工个人素质的提升也有很大帮助。更重要的是，优秀的人才能够在各个项目的推进过程中不断脱颖而出，对于企业队伍建设、人才的培养有着重要的现实意义。
实践是检验真理的唯一标准，组织结构是否适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。作为企业的主治医师，首先要懂得没有万能的医治组织结构出现毛病的药方。理论先进的组织结构模式未必就适合自己的企业，把同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能不会同样有效。要根据企业的实际情况，在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际情况，来设计和医治企业的组织结构。同时还要不忘在实际工作中进行创新，使企业的组织结构具有自己的独立特色，增加企业的竞争优势。
