爱华网在薪酬设计中，项目绩效制的薪酬结构主要应用于工程和设计类企业。为了激励项目人员的积极性，同时项目制人员的考核更多的是以一个项目完成的节点进行质量、进度等的考核，所以为了与考核相挂钩，这些企业也希望引入项目绩效工资制。本文将以某工程项目设计部门薪酬变革为例，分享项目型企业由“职级工资”向“基本工资+计件工资”变革的一种实用设计方法。 案 例 A公司的困惑 A公司为工程项目型企业，人员规模超过1000人，主营收入数十亿元人民币，按销售、设计、工程、售后服务四个环节分别设置专业化部门运营，薪资制度安排的出发点是奖优罚劣：营销部门人员为“底薪+项目提成”制，工程部门采用项目费用承包制，设计部门和售后服务部门采用“职级工资制*绩效考核系数”的工资制。 目前的问题是，设计部门的绩效工资难以反映员工(近100人)的工作产出，绩效考核实际效果是员工干多干少基本一样，考核形同虚设。设计部门总是提出人手不够用，期望增加编制，数量超过现在岗数量的50%。曾经参照设计院的一般做法，按图纸数量计件的方式试行计件工资制，试行当月就出现某些人员计件工资是原职级工资的4倍的情况，A公司在第2个月就停止试行计件工资改革，而回到职级工资制。数月后，有数名制图快手离职跳槽，设计人员减少，设计周期加长，对公司整体绩效产生较大负面影响。 A公司设计人员的工资制度改革遇到的困惑，是工程项目型企业的常见问题。这些困惑往往关联到以下问题：如何将设计技术人员的付出与项目进行关联？如何进行工作量的计算？如何考核设计项目的质量？如何在项目团队成员之间进行绩效分配？…… 为此，A企业聘请了咨询顾问团队，共同探求A公司专业设计人员的薪酬改革方法。 方 法 “职级工资”向“基本工资+计件工资”变革的设计方法 建立工资变革的目标 针对A企业的困惑，调研工资现状，市场同行工资水平，企业工资竞争力水平，设置工资调整方案的改革成本空间。例如，当现有工资总体水平较高时，完成上一年同样的工作量，工资总额可以不增；当现有工资总体水平较低时，可以增加工资总额10%~20%。 沟通与建立工资调整模型 通过沟通，建立A企业设计部门工资变革方案的调整模型如图1所示。 图1：基本工资（新）、绩效工资、年终奖金总额关系图 图1说明：关系图模型可以应用到部门、项目组、个人等三种情况。A点为岗位原基础工资，C点为上年度基本工资线，即职级工资，包括基础工资和岗位工资。C点值减A点值为岗位职级工资。001斜线为全额计件的设计工资费率。新工资方案职B点为新的基本工资线，BB1线为将原“职级工资”转变为“基本工资+计件工资”的方案设计绩效工资线(红色实线)，为了鼓励多劳多得，超出定额Q点的工作量，公司在年底给予超额年度绩效奖金，形成QD1超额奖金收入线(蓝色实线)。公司设计部门或设计岗位人员的薪酬曲线为由B到Q到D1的一条折线。 方案设计中的难点问题是如何确定Q点的设计工作量和BB1线的斜率(即绩效工资与工作量或工程造价的关系)。 确定变革方案参数 工程项目设计主要分为前期设计和施工图设计两大部分工作，因此，参数也需要按两大主要工作阶段进行区分确定。 A企业每年进行的前期设计项目有数百个，中标后的施工图设计项目在百个以上。单个项目合同造价从数万元至几千万元不等。每个项目的设计工作量相差很大，设计工作量与工程造价之间并非线性关系，方案参数需要按照不同造价来区分。 A公司服务不同行业的客户，各行业客户的工程要求和设计工作量也有较大的差异，因此，在确定方案参数时，还需要区分不同行业客户。 图2：行业客户项目的设计工作量与项目造价关系图 通过对近两年内不同行业客户、不同造价(数万元至数千万元)项目进行抽样，按设计各环节工作量进行统计分析，计算并确定了以下标准参数： ① 标准技术职级设计人员的工作量定额。技术职级较高(低)的员工定额比标准技术职级设计人员的工作量较高(低)。 ② 按不同行业客户项目，确定了前期设计工作量与项目造价对应关系表(表中数字略)。在前期项目设计的标准人天确定后，按工资调整模型可以计算出项目的前期设计总费用。 表1：前期设计工作量与项目造价对应表 ③ 按不同行业客户项目，确定项目后期(施工图)设计费用与项目造价预算的关系。如图： 图3：后期设计项目绩效工资总额与项目造价预算关系图 图3说明：图中对应设计工资线(粉色)相当于图1中的OO1线的设计工资费曲线，随着项目造价的递增，项目的设计费用占项目造价的比例(即费率)下降；图中绩效工资一次分配额线(红色)为公司按项目分配到项目组的绩效工资额度。 项目中标后，根据项目造价预算可以计算出施工图设计工作的绩效工资总额，并按项目绩效考核进行发放与分配。 建立项目经理责任制与项目考核机制 每个项目设计任务，包括前期设计和后期设计，均建立项目团队，由项目经理负责，并建立了项目考核机制，主要由设计工作的服务对象进行考核，前期设计由营销的项目负责人为主考核，后期设计由工程项目负责人为主考核。 建立项目设计团队内部分配机制
方案建立了项目设计团队的内部分配机制，由项目经理根据成员的工作量和完成质量进行项目奖金的分配。每位设计技术人员可以参与多个项目工作，个人绩效工资总额为各项目分配的绩效工资之和。 小 结 为了顺利推行设计方案落地实施，咨询师协助A公司建立了系列统计表格，优化了相关流程与工作表单，按新流程试运行6个月以后，A公司正式实施新方案。 本文方法的应用，在合理控制公司项目设计成本的前提下，最大限度地调动了项目团队和技术人员积极性，项目绩效考核机制是基于业务流程服务与协同关系来建立，责任分层与工作界面清晰，团队合作意识增强，提升了企业的整体效率。
