爱华网ERP简单来说是一套先进的管理工具，用来固化和优化企业的业务流程，建立企业各职能部门之间的高速信息通道，使企业内部信息能够及时准确的传达，以实现对市场变化的快速反应，从而保障企业的长远发展。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。以下将根据作者多年在该领域的研究和实施作一个粗略分析。 认清ERP实施间的关系 首先、实施ERP是企业管理全方位的变革。企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至导致更加严重的后果。 其次、企业管理班子要取得共识。要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。 再次、ERP的投入是一个系统工程。ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。 此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。 最后、ERP的实施需要复合型人才。他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。 ERP应用存在以下几点瓶颈
首先，中国的企业普遍存在管理落后的现象。很多企业资金到是不缺，也买了包括国际上一流的最先进的软件和信息技术，但是应用过程中仍然出现这样那样的问题，其中一个非常关键的问题就是由于中国企业缺乏有效的管理导致管理落后，运行ERP相关的基础数据不全不准确，从根本上直接影响ERP的应用。 其次，缺乏有效的专业培训或者有培训没有完全落实。很多企业在ERP应用过程中只注重ERP软件功能的培训，而没有把ERP培训延伸到从项目开始对企业的中高层员工进行包括ERP在内的，也包括MBA知识在内的完整的知识培训。没有这种知识培训，怎能有效的提高员工的素质和整体水平，怎能全面深入地认识ERP应用目标和价值。但是现在来看，绝大多数企业前期很少有这样的培训。 再次，不能够全面理解ERP应用战略，一些企业甚至认为上马ERP没有必要将就战略。那么，究竟什么是ERP应用战略呢?有人简单的认为是提高企业管理水平，推动企业现代化。不错，这样的说法也是正确的，但是还不够完全正确。企业在应用ERP时一定要深刻认识ERP应用战略的目标与内涵，并要落到实处与企业现实问题结合起来。可以坦诚的说，目前还有不少企业对ERP应用战略目标，或者说到了今天对深化应用ERP的战略目标认识不清楚。认识不清楚就导致很多企业的ERP应用仍停留在软件和信息技术应用层面。有的企业在申报方案中谈了很多网络技术架构和软件功能问题，而很少谈及如何通过信息化来有效推动企业业务模式和业务流程创新问题。这种情况还不在少数，是一个比较普遍和现实的问题。 第四，企业主体意识不强。毕竟应用ERP是企业的行为，企业要下决心做出这方面的决策，还要知道如何应用才能达到我们预期的目标。我们现在面对的是经济全球化的挑战，全球信息化的挑战，中国企业缺乏有效管理的挑战，我们的企业为什么不能加快应用ERP的进程，来提高企业ERP应用水平和管理水平呢?这一切都是企业的行为，是企业主体意识问题。企业主体意识不转变，意识不增强，再好的软件、技术，再多的资金也不能解决问题。 第五，没有引入管理咨询，项目监理制和评价制。现在很多大中型企业对实行项目监理和评价制缺乏足够的认识，有的认为开展这些工作没必要，有的认为有必要，又不舍得花钱投入做这些工作，所有这些都势必影响ERP应用进程和绩效。问题的关键还是企业的自身主体意识不强。 第六，ERP服务提供商的服务水平低下。现在的服务商很多，有几百家、上千家，各有各的理念和营销策略，能力水平参差不齐;而且这些服务商的理念日新月异，很多理念在国外刚刚问世，到了国内就成了服务商们宣传推销的理念和产品，有的甚至还有所发展，这种过度的创造和宣传必然会让很多企业用户感到不知所措，其结果对买卖双方都不利。 此外是很少有软件公司能扩大自己业务的范围，增加业务流程重组和业务模式重组的能力。这是中国企业在ERP应用过程中遇到的一个很大的问题。当然这些工作也可以由咨询公司完成。
ERP实施企业必须明确以下几个方面
ERP实施企业是ERP实施成功与否的一个关键棋子，在本文中我将提到以下几个方面： 首先，做好实施ERP的战略规划。做好规划就能够有效的推进ERP应用和企业信息化建设工作。ERP应用规划内容一定要突出业务分析重组，我的想法是一个ERP应用规划，60%的内容要谈业务分析重组，40%的内容要谈信息技术、网络架构和软件选型等，这是ERP应用战略目标和中国企业管理现状所决定的。战略的重要性是不言而喻的，国家信息化战略是以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。实现国家信息化战略目标首先要实现企业信息化战略和ERP应用战略，因此结合中国企业缺乏有效管理的现状，我国企业应用ERP的战略目标和内涵就是改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化、努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。深刻认识ERP应用战略对有效提升ERP应用水平是非常必要的。下面我们还会就这个问题作进一步探讨。 其次，加强实施企业自身的整体意识。意识是看不见的摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果，在企业管理创新，协同商务、ERP应用，业务模式重组和企业信息化建设领域同样如此。意识不增强，再好的技术、再好的理念、再好的方法、再多的资金也难以达到效果。 再次，制定明确、量化的ERP应用目标。目标一定要量化，虽有一定的难度，但是还要努力去做，这是科学推广应用ERP的关键所在。在座的来自企业的都很清楚，你们所在的企业每年、每月、每天要生产多少产品，每个员工要做多少事情，什么事情要在未来的多少时间内完成，这些都是现实的量化的事例。为什么ERP应用目标就不能量化，是什么原因在制约着这个问题?是企业自己，还是服务商，我觉得这个问题值得大家深思。总之，这个事情并不是那么容易做的，但是要迈出这一步。一开始的目标可以少一些，目标值可以低一些，但是要迈出一这步，这是关键的问题。 第四，大范围引入管理咨询、项目监理制和评价制。要借助外脑，通过运用科学的方法帮助企业做好ERP应用工作，这非常重要。前两天我参加国家发改委企业信息化项目评审，有的申报方案明显不合乎要求，目标不明确量化，内容不完整，深度也不到够，其结果是可想而知的。这说明这个企业自身没有能力做好这项工作，同时又不请外脑帮助做好这些工作。还有的企业ERP项目实施完毕，只有甲方或甲乙双方对项目进行评估，显然这种做法也不科学。 第五，提高与完善服务商的服务水平与发展能力。一方面服务商面对市场挑战，面对客户挑战，面对竞争对手挑战，要切实提高自己的能力。确切的说，客户自身能力的提升，对服务商有很大的帮助。大家都是一个供应链体系中的上下游伙伴，实行有机的结合，供应链的能力和效益就能得到充分的发挥和提升。实施方如何组建项目组
项目的开始就是要组建一个项目组织，对企业来说，常见的项目组织有两种模式，一种通常为由各部门抽调相应的人员组成ERP项目组，项目开始时期就由该项目组负责选型，负责实施，项目经理由懂管理的高层领导专职负责，这种项目组织责任明确，专门为ERP而设立，从始至终有专人负责，故在项目实施过程中职责清楚，对ERP的实施是强有力的保障。 一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同的阶段选派不同的人支持项目，该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导，及项目经理及部门经理的双重领导，项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多，不便于发挥ERP的整合功能。 项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色，企业的一把手是项目组的教练，负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员，项目经理是一只球队中的队长，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助顾问，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。 项目经理需要理解ERP，理解问题的实质，解决部门间的争端，没有得以解决的问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员，必须熟悉本部门业务，负责本岗位的产品功能学习，本岗位数据收集，流程制定，期初数据收集等，除了本身学好产品功能外，还要担任部门内的讲师，负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护，数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员，及各个部门的经理，有的划入项目组，担任业务组的组长，有的没有划入项目组，但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者，需要选配合适的人员支持项目，负责本部门的流程梳理等，应该成为ERP应用的支持者和带头人。 ERP实施方法论 首先，软件选型要有充分的初步调研后进行项目的预算，不要因为预算资金少而影响所选软件和顾问服务;充分对企业各个部门进行初步需求分析与调研，调查存在的主要问题，并能对整个企业进行总结与分析，按照全局、整体、集成的观念进行提升与归纳，编写出企业需求分析报告。 其次，实施准备对相关员工要做好实施ERP意义、方法的宣传和动员工作;确定实施ERP项目的组织架构，ERP项目领导小组由企业最高领导层组成，ERP项目组构成人员是业务部门骨干、IT技术人员;编制ERP项目总体实施方案;召开实施动员大会，宣布实施总体方案，最高领导表明对项目的重视、支持、决心、信心;对实施人员做相应的软件培训、实施方法培训、项目管理培训、开发工具及数据库、硬件操作系统等相关的培训;办实施ERP月报等形式的内部刊物，起到宣传和监督的作用。 再次，实施过程调查分析阶段，了解管理业务与流程等要尽量详细和充分;方案设计阶段，方案设计内容要完整，要覆盖全部管理业务，且最好有两套方案供选择; 要让实施人员、业务人员充分测试，跟踪测试结果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上线;数据准备要完整、准确。 最后，全面上线与运行管理全面上线时并不意味着真正的成功，前面的路对应用单位来说还任重道远，为了能真正成功，必须把公司的ERP应用推向一个惯性轨道，推向一个真正全面集成的境界。体现在以下几方面：财务已经完全和采购、销售集成，采购定单除特殊情况外一律是MRP运行产生的，车间的车间任务除特殊情况外一律是MRP运行产生，成本模块真正投入使用、销售提供了大部分领导关心的信息。ERP运行管理条例成为企业规章制度的一部分。对于应用情况进行跟踪、监督，使其进入惯性轨道。 总结 在实际的项目实施过程中还会存在项目终止实施的情况，有时是因为项目实施失败，有时会是因为ERP提供方和企业中有一方的组织发生重大调整影响实施工作继续开展。如果出现此类情况，各方的项目人员也应做好相应的清理工作，避免影响业务工作的开展。 ERP的实施是一个系统性工程，也是一个循序渐进的过程，项目的验收只是项目结束的标志，但是对于甲方来说并不是ERP实施工作的终点，很多企业在实施结束后会不断挖掘系统中的一些管理控制点，不同优化自身的流程，利用ERP系统来提高自身的管理水平和细化管理的内容。 总之，ERP 不是神话，很多企业老总们认为，只要上了ERP，企业的很多管理问题就会迎刃而解。遗憾的是，ERP若被当作灵丹妙药来服用的话，必然会让人失望。事实上，ERP作为一种系统软件，其本身并非是一种战略，而是一种战略的实现工具，其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化，并使之成为支持公司商务的信息。企业主必须明白ERP实施是一个周期长，费用大的项目。企业一定要在资金上、认识上、信息基础上、心理上有充分的准备时才可以上马，否则其结果不但不能够为企业带来预期的效益，有时会严重影响企业的正常运行，为企业带来经济损失。ERP是否能够带来成功，关键在于组织实施。
