企业战略实施执行 试论企业人本管理的实施战略

摘要

人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。这一核心驱动力无不贯彻于人本管理的思想体系以及具体方法之中，因而在激烈的市场竞争时代，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。它激活了企业的整体竞争力，创造企业长久不衰的品牌，树立文明健康的企业形象，形成独树一帜的企业文化。只有在理论上认识人本管理的伦理内涵，才能使实践中的企业管理革新秉持人本管理这种先进的模式。本文试图从与日本企业的比较来分析我国企业人本管理的现状和存在的问题，最后从培育企业文化、重视个体需要、企业管理体系要凸现人本管理的理论模式和动作架构，企业应突出重点抓住人才开发等几个方面积极探讨我国企业人本管理的具体实施战略。

关键词：人本管理   以人为本  企业文化 

第一章  绪论

   人本管理是一种管理模式，更是一种管理哲学，80年代初风靡世界，至今仍是一种管理思潮，其核心是尊重人和激发人的热情。

   20世纪50～60年代以来，以人为本的管理方式受到普遍关注。由于科学技术的新革命，交通、通讯的极大发展，信息经济和网络时代的到来，使人们不得不重新认识员工作为一种特殊资本的价值。 “人先于利润”，管理者们纷纷发出这样的呼吁，于是一种崭新的管理思潮，即以人为核心，以人为根本成为现代企业制度最突出的特点。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值是以人为本。即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。

    改革开放以来，关于人本管理的理论逐渐被重视，一批优秀的中国企业日益觉悟到员工在企业发展中的真正贡献。这种转变既来自我国企业经营环境的恶化和经营绩效的滑波，也来自企业人才的外流，以及两方面的因素的结合，促使我国企业经营者、领导者对企业管理理念、管理制度、管理方式的再思考。

人本管理是时代发展的产物。它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。

第二章     人本管理的概述

2.1人本管理的内涵

中国三位伟大的儒家创始人：孔子、孟子、荀子提出的“爱人贵民”的人本主义思想是中华民族的思想精华，曾被历代开明的统治者视为治国之本，而今社会的“人本管理”是无数成功企业家追求的一种管理模式。

既然管理要以人为本，那么我们就需要找到真正的“本”是什么，只有正确认识了“本”，才可能做好人本管理。“本”概括起来主要在以下几个方面：

一在“本性”。认识人的本性是管理的开端。一部管理史，就是一部对人的本性的认识不断丰富、深化和完善的历史。无论从“经济人”、“社会人”和“复杂人”概念的提出，还是从泰罗的“X理论”、梅奥的“Y理论”，大内的“Z理论”、莫尔斯与洛希的“超Y理论”，以及巴克斯与艾索斯的“S理论”、布兰查德与洛伯的“W理论”、吉宁的“G理论”、英克森等的“K理论”的提出，再到后来的“B理论”等的出现，其共同的目的都是为了引导人们充分认识和把握人的本性，以更好地明确管理的着眼点和立足点。对人的本性的看法虽然很多，但无非三种结论：即人性向善、人性向恶、人性亦善亦恶。以上结论并无高下、正误之分，只要因人、因地、因时而制宜，都会在管理实践中获致预期效果。但总的说，管理者还是应在具体的管理过程中坚持“扬善抑恶”、“使长弃短”和“用巧补拙”的原则，务求展示、激发、运用和发展人性中光明的、积极的、美好的一面，以给人向上的动力与希望。

二在“欲望”。从某种意义上讲，所谓管理就是对人的欲望的管理，管理的过程就是对人的欲望予以关注、激发、调控、满足的过程。从马斯洛的“需求层次理论”、斯金纳的“强化理论”、亚当斯的“公平理论”，到麦克莱兰的“成就需要理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、波特与劳勒的“期望激励理论”，再到阿尔德法的“ERG理论”、弗洛姆的“期望理论”等等，都从不同的角度和侧面反映了这一思想。人的欲望丰富多彩，所导致的结果也千差万别，但概言之，无过乎正与邪、公与私、强与弱、多与寡之分，因而管理者的责任即是竭力抑制人的不良欲望，充分引导和满足人的正当欲望，并使之成为驱动管理过程正常运转的原动力。

三在“智力”。如何管理人的智力，始终是管理的重中之重，这在知识管理已经到来的今天尤其如此。早在很久以前，西方管理权威杜拉克就已得出结论：员工不是成本而是资源。人的智力不仅是一个组织所拥有的最宝贵的战略资源，而且也是一个组织永续发展的持久动力的不竭源泉。知识经济之所以又称为“智力经济”，乃是因为在知识经济条件下对知识工作者集体智慧和创造力的管理已成为管理的主要任务，努力激发和提高人的智力已成为管理的核心内容，不断发掘和充分利用组织内外部人员的创意、灵感、诀窍、思想等已成为管理者的重要职责。这一发展趋势我们可从人们对“工具人”到“组织人”再到“智慧人”的认识轨迹中看到，也可从当今“CKO”热门、“金领”走俏、“软技术”升值等现象中感到。种种迹象表明，智力已经成为社会生产力的内核，知识至上的时代已经开始，智慧管理的热潮已经到来。

四在“士气”。士气不壮，事业无望。士气不仅是组织文化的集中反映，而且也是组织成员精神状态的直接体现。今天的管理已经从“经验管理”、“科学管理”发展为“文化管理”，而文化管理又以善融合、有特色、能创新和重学习为其支撑点。先进的、健康的、能体现时代精神风貌的组织文化是形成良好士气的源头活水。“士气管理”已成为管理核心问题的核心。旺盛的士气犹如强大的磁场，内可增强凝聚力和向心力，外可增添吸引力与感召力。士气高昂的组织，少才可揽才，乏智可聚智，无利可生利。今后，“士气管理”已成为一个组织竞争的利器和制胜法宝。

五在“人心”。人心造时势。无论管理环境如何变幻，善于争取人心（内为员工，外为顾客）都是管理制胜的不二法门。管理的上乘工夫就是善造势，然后乘势而上，顺势以成。要做到这一点，首先就要识势，即识内势与外势、强势与弱势、优势与劣势、近势与远势，而识势的关键就是要善于把握人心、努力顺应人心、最终赢得人心。动人心者莫乎诚，结人心者莫乎利，固人心者莫乎和。无论是“攻心”、“治心”还是“合心”、“用心”，其根本都在“得心”。你能赢得人心，你就能赢得一切。

六在“情感”。人乃世界上唯一具有丰富感情的社会动物。关注人的情感已成为人的管理一个极其重要的方面，这也是目前“情感管理”、“爱抚经济学”之所以大行其道的真正原因。“无情未必真豪杰”、“大人常怀赤子心”。优秀的管理者，首先是一个具有普遍人类感情的人。同时又是一位善于把握人类情感的大师。情感与思想紧密相连。尊重人、理解人、关心人是做好人的思想工作的前提；会做耐心细致的思想工作不仅是管理者的基本功，而且也是赢得被管理者衷心爱戴和拥护的必要条件。情不通、理难容。思想工作不过硬，再硬的措施也是软的。因此可以说，思想工作的艺术就是“通其情，达其理，导其行”的艺术，亦即“情感管理”的艺术。

七在“素质”。一切管理活动的基础无不取决于人的素质及其质量。不论是温勒的“领导风格类型”理论，阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论、坦南鲍姆的“领导行为连续体”理论，还是菲德勒的“权变领导”理论、穆顿与布莱克的“管理方格”理论、赫塞与布兰查德的“情境”理论，以及弗罗姆与耶顿的“参与模型”、豪斯的“路径——目标”理论等等，无不在说明一个道理：脱离管理者和被管理者的素质来谈管理或管理方法，无异胶柱调瑟，缘木求鱼；不能因人制宜，因地、因时、因事制宜都是一句空话。当然，人的素质及其质量不仅包括管理者与被管理者各项素质及其质量，而且也包括管理者之间、被管理者之间以及管理者与被管理者之间协调、互动、整合的质量。无数事实已经证明，未来的竞争即是人的综合素质的竞争：人的素质及其质量不高，所有已经提高的还会再降下来。

八在“关系”。管理关系是社会生产关系在管理领域中的具体表现，“人与人之间的关系”是管理关系的核心内容，它充分体现在管理过程的方方面面。可以说，离开了处理人与人之间的关系，就无所谓管理；能否充有效地认识、把握和处理人与人之间的关系，已成为衡量一个管理者是否成熟和成功的重要标志。管理学说史上“人际关系学派”的诞生，“系统组织理论”、“团体力学”、“支持关系理论”、“组织行为学”、“组织文化理论”、“组织发展理论”以及“学习型组织理论”、“团队管理理论”等的出现，都从不同程度和角度反映出了组织内外人与人之间的关系对组织结构、战略、绩效以及组织成员心理与行为所产生的巨大影响和决定作用，从而揭示了管理关系的本质，较好地指导了不同时期的管理实践。随着知识管理时代的到来，组织内外人与人之间关系的好坏已经成为一个组织生存和发展的决定因素，因而对人与人之间关系的管理也就成为知识管理的一项核心内容。关系就是财富和资源。如何通过对组织内外人与人之间关系的管理，达致组织文化与价值观的重塑、团队精神与学习能力的培养、沟通与交流效率的提升、合作与互动模式的创新、协调与整合方法的改进以及组织内外人际关系资源的有效开发和最佳配置等等，已成为未来管理制胜的关键。

人是企业经营的主体，是确保竞争优势地位中决定性的因素，是企业的战略资源，在企业发展所需要的人力、物力、财力等各种资源中，人力资源放在首位，如何切实采取措施吸引人才，培养人才，用好人才，留住人才，不断调整生产关系以适应生产力的发展有助于企业在激烈的市场竞争中取胜。

“以人为本”是指对管理对象自觉的遵守规章制度的基础上所进行的比较高层次的一种管理方式，是指在企业管理的一切活动中始终把人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。它的价值观是尊重人、关心人、理解人、爱护人、帮助人、造就人。

2.2企业人本管理的必要性

20世纪初，泰罗的科学管理理论的诞生，是人类管理学科的一次飞跃和革命，它将人类的管理思想从抽象的经验管理发展到具体科学的标准化管理，它强调的是通过制订标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作，它体现了“效率至上”的管理理念，把人放在从属的地位，这种管理理念在近一个世纪的理论研究和实践活动中发挥了重大作用，但是随着人类社会的发展和管理实践不断纵深的延伸，标准化管理的种种弊端越来越多地暴露出来，当历史进入30年代，霍桑实验证明生产率主要取决于员工的积极性和“士气”而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系，因此，只有从人的行为本质中激发动力，才能提高企业的效率。

随着社会与经济的加速发展，新经济时代的到来，劳动者知识存量的充分发挥，积极性的调动已经有了举足轻重的意义。

在信息时代，任何先进技术设备的诞生都是为了延伸人的器官，交通工具延伸了人的腿；望远镜、显微镜延伸了人的眼睛；通讯设备延伸了人的耳朵；而电子计算机则延伸了人的大脑……。应该说现代信息技术极大地延伸了人的信息器官功能，尽管这些先进技术设备在某些方面比人的能力要强，但是任何先进设备在任何时候也不能完全取代人，人是企业发展最根本的因素，人是搞活企业的源泉，在信息时代尤其是这样。信息时代科学技术的不断发达、创新，是否还强调人的作用呢？虽然我们充分强调工具的作用，但归根结底起关键作用的仍然是人，因为工具的发明、创造、应用和效果的实现都是靠人来完成的。企业不是物质的结合体，企业是由人组成，由人运营，为人而存在的。所以我们必须重视信息时代人在企业管理中的决定性作用。企业管理主要是对人的管理，人员的安排是否妥当、掌握设计是否合理、激励措施是否有效、考核提拔是否公平等问题将直接影响企业的生存和发展。信息时代的到来给企业带来了尊重的机遇和挑战。企业要在信息社会环境中生存和发展，就必须迅速转变管理思想，信息时代决不只是几种先进的技术的应用，而是整个社会经济的深度变革，当然仍包括管理思想乃至管理体制和管理方法的深刻变革。

在知识经济时代，知识推动经济的作用日益明显，知识成为提高生产率和实现经济增长的驱动器，而人是知识创新、传播和运用的主体，所以在研究知识活动规律的同时，应尤其注重对企业的人文资源进行开发，因为在知识经济时代，企业竞争力和实力将会由其掌握有形资产的数量转移到拥有知识的能力和服务能力等无形资产等数量上去。例如，美国著名的微软公司总资产在很短时间就达到143亿美元，其无形资产价值市价已高达1623亿美元，该公司的市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。无形资产的使用没有排他性，并且使用得越多，价值越高。作为赢得成功的企业的哲学的实质，价值为所有的职工提供了共同方向，并指导他们的日常工作，成功的企业经营是因为它们的职工对组织价值的确认、信奉和实践。企业价值观是无形资产的基础，也是企业人文资源中的精髓。兰德公司的专家们花了20年的的时间，跟踪了500家世界大公司发现，其中100年不衰的企业的价值观的共性有三点：第一，人的价值高于物的价值；第二，共同价值高于个人价值，共同价值是个人价值得以实现的保证；第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。知识经济条件下的企业竞争不中是产品力、销售力、服务力之间的竞争，而是核心价值观释放、显现出来的企业文化力、形象力的竞争。

企业发展到一定规模，就需要在“赢”的背后寻找更深的思想支撑点，让员工将自己个人与企业整体合而为一，古人云：三人同心，其利断金。企业通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，在创造一个就业机会的同时创造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。人力资源开发主要是发现人才，爱护人才，调动人才的积极性和创造性，这体现出“企业靠人”的观点。但善待人并善用人是不够的，因为企业里的人并不愿意向牺牲品或小孩子一样被利用，他们希望对自己的资源拥有管理权，希望能感受到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此，管理者必须相信人是企业中最有价值的财产，相信他们有能力取得卓越成绩，并且帮助他们发现自己行为的意义，指导他们获得事业成就感，这就体现出“企业即人”的思想。企业是人的集合体，这种“高度的信任文化”和“相信人的潜能”遵循的原则也是基本的有关所有人类关系和组织普遍准则，如公平、正义、诚信、正直，这些原则是不证自明的，它们象自然法则一样，不管你是否遵守，它们都在发挥作用。企业能否最有效开发人的潜能取决于企业坚持这些基本准则的程度。

任何企业决策管理层，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。根据对国内企业大量人力资源管理安全的分析发现，国内企业决策领导层关于人有两种典型的看法：一种人认为人是一种附属物，一种人认为员工是活动的主体。通常是根据这些对人的看法、假设、提出相应的管理措施。因此，国内企业的两种典型人力资源管理模式是：一种是自我为中心式，非理性化家庭管理；另一种是以人为中心，理性化团队管理。在这些不同的管理模式下，企业员工的行为、心理表现是不一样的，封闭式的自卫表现和开放式的悦纳表现，由于在不同的人力资源管理模式下，员工的行为、心理表现不一，可想而知，企业的发展命运也绝然相左，以人为中心的理性化团队管理能使企业繁荣，自我为中心的非理性化家庭管理导致企业失败。

根据这一逻辑图不难看出，企业的人力资源管理模式、政策对一个企业的发展命运起着至关重要的作用，而企业的人力资源管理政策、模式又深受一个企业领导层关于人性假设的影响。那么，企业决策层正确把握“人性”是十分必要的。随着社会的发展。所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重，人们的思想观念活跃了，行为开放了，人们都在寻求一个展示自我的机会，企业如何迎合、满足这一“企业人”的内心需要，制定并实施恰当的人力资源管理政策，是一个企业求得良好发展的关键。

根据国内现有成功企业和失败企业的分析发现，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作，积极主动行为规范、不断创新，那么企业的发展前景将是美好的，如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我为中式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀，各自为政，放弃责任，这定会将企业推向衰败。由此看来，在我国企业推行什么人力资源管理政策、模式，其结论不言自明，那就是应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”，这是我国二十年来经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论、事实。“以人为中心、理性化团队管理”政策、模式的核心是：了解被管理者的心态，采取相应的人力资源管理措施。人本管理就是在“重视人、尊重人、服务于人”这种核心价值观引导下，通过多种多样的管理手段与方法，贯彻、信守、发挥着价值观的驱动作用，维持与稳固企业的生存与发展。

第三章     我国企业人本管理现状及分析

我国企业在人本管理方面经过了许多努力和尝试，但与西方发达国家相比还有较大的差距，下面以日本为例作一粗略的比较，然后分析我国企业人本管理存在的问题。

3.1中日企业人本管理的差异

日本传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家(佛家)和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统的重要构成要素。它形成了日本企业的一种人力资源管理模式，它不同于西方个人至上，它强调群体意识，强调以人为本作为企业管理的出发点。日本企业的人力资源管理是日本企业管理的精华和最富有特色的内容之一，这一经验，不仅对日本的经济腾飞产生了巨大影响，而且对世界和我国经济发展也具有重要的借鉴意义。从中日企业比较来看，中日企业的人本管理存在以下的差异：

第一、人力调配方面日本企业比我国企业更灵活

近几年日本的大企业对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等竞争来推动企业的发展。利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。为使人员流动更为灵活，使每个人的创造性得到充分的发挥，许多企业相继撤除了组织间的壁垒，如日本第五大商社“三菱商社”即是先公布各部门的职位，在每年12月至第二年1月接受申请，2月—3月审核确定，4月上任。此项制度的特点是，想换工作的人可以不通过直属上司，直接向人事部经理提出申请。多年的实践表明，由于这些员工是自动请调，他们的能力和热情都得到了充分的肯定和发挥，新部门也由于得到这支生力军的加入，竞争力大大提高。

我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从50年代到80年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升和培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用和激励等规定，以达到尽可能利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

第二、日本企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养

在日本，企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才，通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效。

在我国，企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。

第三、日本企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化

日本企业可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。他们鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，强调员工参与管理是企业自身发展的必然要求，通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自已是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。丰田公司的成功就是一个很好的例子，该公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。仅1980年便有859000千条建议，比1979年增长50％，建议采纳率是93％，付出的奖金达9亿日元。据统计，35年间提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。

我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，员工在企业中是被动的，没有思想，没有主张，一切听从领导集体的指挥，基本无主观能动性可言。职工的主人翁责任感成了一句空话。

第四、 日本企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制

以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能；因此，日本的许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。

以人为本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用，及其人生价值的实现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁固人的思维，抑制人的才能，致使许多才华横溢、足智多谋的人才能得不到充分的发挥，成为这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。 

3.2我国企业人本管理存在的几个问题

我国企业的人力资源管理水平和国际企业有一段不可忽视的差距,许多从业人员需要在工作中获得必要的帮助,大量的中小型企业人力资源管理工作者需要学习,众多人力资源管理人员经常站在对面无人识,彼此间的沟通太少。尽管国有企业“以人为本”的呼声很高，但由于理念不成熟，认识不全面，理解不深刻，在人本管理中仍存在不少问题。

第一、理念体系不成熟，理论对实践的指导性不强，使实践带有随意性，残缺性和功利性。

只要仔细考察各个国有企业的人本管理实践经验，就会发现，几乎很难找到一些企业已确立起完整的人本管理的理论体系，并以此指导实践，用人本管理统领企业管理的一切工作，而视人本管理是企业管理的有一项工作，有条件就做，需要时就做，毫无理论性和战略性可言。一点也不夸张地说，你可以非常容易从很多公司老总那里听到一句真实的谎言:我们以人为本。说出这四个字来很容易,弹舌之间,谁都能懂,绝无歧义。但是如果稍有功夫去和他的员工接触一下,你会发现有些比较知名的IT企业在国家三令五申要求企业不管是正式员工还是合同工都需要上养老保险的情况下，仍对员工四险一金的基本福利问题都迟迟不解决,而且。一些企业只是要求员工对企业尽忠，而忽略了他们自身的个性，对员工往往是奖少惩多，甚至实行“未位淘汰”制、“一票否决制”，这些都是与“以人为本”的管理思想相违背的。

第二、人本管理的制度建设、营运框架尚待确立和规范。

我国的企业管理者们几乎都能从理论上认同以人为本的管理思想，但他们在企业管理的实践中效果却不尽人意。差别就在于不同的企业重视人才的方法不同，越来越多的企业喊出了以人为本的口号，然而我们不得不承认，不同的企业对这句话的理解并不相同，问题的关键在于企业管理者和员工心目中以人为本中的“人”不一致。企业管理者在实施以人为本和管理思想时把人看作是一个群体，而关心人、重视人被理解为关心、重视作为整体员工的利益，当员工被当作一个整体时，员工的价值和利益也就等同于企业的价值和利益了，但事实上员工在追求利益时大多是以个体的形式表现出来的。

我国企业的民主管理源于劳动者因所有制的改变而成为国家主人的政治需要和利益体现。所有制的再造为民主管理，为调动劳动者的工作积极性、主动性和创造性，以及为人的自由、全面发展创造了条件。但是，历史已经证明，以往和现行的民主管理并不能推动人的发展。这就需要确立人本管理的制度和劳动政策来实现现行企业管理体系难以达到“以人为本”的管理绩效。

第四章      我国企业人本管理的实施战略

经过我国无数企业的兴衰、成败验证，在我国应该广泛实施 “以人为中心、理性化团队管理”模式，将员工视为活动主体和公司主人，了解和尊重员工的心态和需要，并根据他们的心态和需要，采取相应的人力资源管理措施。

从发人深省的口号到人尽皆知的共识再到身体力行的具体实践，越来越多的人逐渐深刻地体会到人力资本是一种有潜在回报率的资本，对人的重视归根结底是对投资回报的重视。例如，万科的“人才是企业之本”；麦当劳的“勤奋的员式乃公司之宝”；联想的“办公司就是育人”；海尔的“我们现在唯一可怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制”；长虹的“尊重每一个人。管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”；格兰仕的“人气，企业最大的财富”；荣事达的“营造‘和商’人文环境，规范员工行为”；TCL的“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好企业，首先要练就一支好的队伍”；还有什么“最有意义的一分钟是对人才投资的一分钟”等等。然而，有了口号和理念并不等于就有了有效的行动。如何实践“以人为本”才是组织在新经济条件下生存乃至实现可持续发展的关键所在。

4.1培育企业文化

4.1.1企业文化及其在人本管理中的作用

在深圳“2002 HR经理年会暨人力资本与管理创新论坛”上，与会专家们一致认为企业发展与企业文化有很大关系，其中企业的整体目标与员工个人的发展前景要协调处理，工资管理系统与员工的奖惩制度要找到整合点，人力资源管理的最终目的是要达到与企业的整体发展目标相一致，形成系统化管理

那么，企业文化是什么呢？企业文化是指企业组织在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、信贷意识和行为规范。企业文化主要包括四个方面的内容：（1）企业员工所共有的观念，价值取向以及行为等外在表现形式；

（2）有由管理作风和管理观念构成的管理氛围；

（3）现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；

（4）书面和非书面形式的标准和程序。

一个企业的文化是其获得朝气和活力的源泉，也是其灵魂所在。在全球经济日趋一体化、市场经济日益自由化以及科学技术日新月异的条件下，企业要想顺畅地应对瞬息万变的诸多挑战就必须坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的16字方针，构筑有本组织特色的现化企业文化。20多年的改革开放，使我国的企业在文化建设方面积累了宝贵的经验，也取得了长足的进步，出现了许多优秀的企业，也创立了不少优秀的企业文化。但是，不可否认的是，还有相当一部分企业在文化建设方面还存在这样或那样的缺陷。

管理是文化的体现，而企业的人才观又是企业管理的核心。吸引和培育人才需要优秀的企业文化。所以好的企业管理思想都非常注重企业文化建设。浙江亚东制药有限公司始终以超常规的速度向前发展，经济效益逐年提高，成功地塑造了企业的品牌，突飞猛进的发展态势取决于多种原因，而刻意培植企业文化，追求文化经济价值，则起着举足轻重的作用。健康积极的企业文化应该是中国传统文化和西方现化管理方法的有机结合。

信息时代的企业现代化要求员工具有高度的一致性，必须具备一系列严格的规章制度来规范员工的言行举止，只有企业文化才能将实现企业目标成为员工的一种自觉行动，只有企业文化才能将人心管住，管住了人心也管住了一切。西门子公司是在中国知名度最高的德国公司之一，是闻名世界的跨国大企业。该公司有领导与职工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识，让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。西门子1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分提出来作为职工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在近20年的时间里取得了良好的效果，职员和工人都把自己看作是公司的永久性成员，把公司的利益看作自己的利益，很少有职员改变他们的工作单位，因为他们在公司的工作中，看到他们的前途有了保障，工人们也坚持留在公司里，因为不间断地工作下去能使养老金不断增加。连续工龄满30年的职员按工资的2/3发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。由上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司领导人也公开承认，公司的大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。“以人为本”的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。所有这些都决定了企业必须坚持不懈的挖掘出符合其自身需要的文化特质。共同的文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成共识。共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。

企业的用人制度还要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造企业共同文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。企业文化说到底是企业价值观，是企业员工的群体意识。培育优秀的企业文化要靠制度，也要靠企业家的见识和决心。因此，一个企业要想长远发展下去，就必须形成独特的企业风格，创造出具有自身特色的企业文化。

4.1.2企业文化的建设

企业文化的建设主要包括 “品质文化”建设、“行为文化”建设、“精神文化”建设等几个方面。

品质文化，即强调企业产品的质量，质量是企业的生命，持续稳定的优质产品，是维系企业的商誉和品牌的根本保证。

在优秀的企业里，无论是企业经营者，还是企业全体员工的行为都是相当规范的，这种规范的行为就体现了企业的行为文化，企业员工的一举一动，一言一行都体现着企业的整体素质和企业形象。所以行为规范是企业文化建设的基础。

企业精神文化是指企业在生产经营过程中，在一定的社会文化背景下而长期形成的一种精神成果和文化观念，它包括企业精神，企业经营哲学、企业道德、企业价值观、企业风貌等内容。

（1）企业文化突出管理思想、服务与企业经营，它强调员工是企业实现一切目标的源泉。企业文化的建设应从如何提高企业经营管理效率入手，创新企业机制，使企业内部的各种文化现象符合企业管理水平提高的要求。良好的企业文化是企业员工敬业精神和发挥积极性的前提，企业管理人员要有目的的建设自身的企业文化，如：确立一个企业目标和全体员工的远景，在企业内部建立良好的人际关系，形成统一的道德规范等。

精诚电脑公司是由一群有知识、有抱负的年轻科技人员创建的，在公司的创业和发展之际，改革开放正如火如荼，市场体制势趋完善，知识经济已悄然来临，信息化浪潮正席卷全球，在这种经济环境下，他们不仅有创业的胆量和勇气，而且有明确的发展目标和精神内涵，并建立和完善了自身的管理体制，换言之，就是有了一个“精诚企业文化”的模型。他们在创业之初，将公司名称确定为“精诚”，取“内部精诚团结”，对客户“求精求诚”之意，最初的发展目标是“成为本市本地区规模最大、实力最雄厚的专业化电脑公司，行业的龙头”，他们把公司的服务宗旨确定为“高新科技为先导，服务地区经济发展”。公司发展过程中，逐步建立形成精诚企业统一形象和员工行为规范，如：精诚VI系统（企业形象标识）、统一制服着装、公司内部推广普通话、规范销售人员和技术人员的服务用语，开展企业内部精神文明建设，提倡文明礼貌用语。该公司通过规范化、制度化以及员工思想教育等管理手段，使每位员工充分融入了企业的精神领域，同时激发员工作为公司一员的荣誉感和自豪感。

    （2）企业的价值观是企业文化的核心内容。企业的价值观精练的概括了一个企业在生产经营和管理中的目标和精神需求，为企业整体所崇尚，成为企业文化的核心内容。

    被誉为“民族高科技产业的一面旗帜”的联想集团，其价值观是“科技报国”和旨在为国内用户提供“科学、全面的解决方案”，其“功能电脑”和“应用电脑”产品的设计、定位充分满足办公室和家庭用户对电脑的需求；AT&T公司的价值观是“万能的服务”，旨在对一切可能的用户提供标准化、高度可靠的服务。

企业命运有两条决定性的因素，一是决策，它决定着企业的发展方向；二是文化，它是企业发展的基石。我国著名经济学家于光远说：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在于文化。” 因此，企业文化在企业的发展与战略管理中至关重要。我国海尔集团总裁张瑞敏曾说：“这么多年来，海尔一直得到发展，应该说是企业文化的成功”，“一个没有企业文化的企业难以长久”。在海尔，“有缺陷的产品就是废品”，“企业围墙之内无名牌”，“营销就是创造企业美誉度”，“用技术创新创造市场”，“赛马不相马”。这些价值观念都是海尔优秀企业文化的具体表现。日本的丰田公司能持续发展，也有它的企业文化，如：提倡上下一致，至诚服务，开发创造，产业报国，追求质朴，超越时代。优秀的企业文化对企业发展所起的积极作用是不争的事实。

由此可见，大凡成功的企业都有它独特的价值观，这种价值观贯穿于日常的生产经营管理活动之中，成为员工、管理者、经理层的共同目标和行为准则，有效地加强了企业的内聚力和效率。企业文化是一种管理思想，价值观作为企业活力和效率的推动力，自然成为企业文化的核心。

在我们的社会经济生活中，有些企业也有它的所谓的“价值观”，那就是唯利是图，为了企业的利益不惜坑害消费者的利益，这是一种扭曲的价值观，在这种价值观的指导下，不可能建立真正意义上的企业文化，经济效益固然是企业的目标，但要明白在市场经济大环境中，“让人得利我得利，与人方便我方便”才是企业的明智之举，上述知名企业的价值观中无不体现着力求满足消费者需求的愿望，国内也不乏类似的成功的经验。精诚电脑公司就是一个很好的例子，该公司自创立以来，始终遵循“求精求诚，以高科技服务社会，服务于地区经济发展”的宗旨，确立了“产品以质取胜，服务以技术实力取胜，寻求价格与技术服务的合理平衡”的经营理念，突出企业文化的导向作用，从而树立了“精诚”以推广信息科技、回报社会的公众形象。

如果说企业文化是企业管理思想的集中体现，那么价值观作为企业文化的核心内容，是企业的灵魂。

4.1.3企业文化建设应强调“以人为本”

企业文化建设是一项长期的、艰巨的系统工程，需要企业坚持不懈的努力。搞好一个企业，最重要的任务是建立和维系正确的企业价值观并把它灌输到企业全体职工的心中，形成一个上下一致的意志和共识。企业全体职工是企业文化的创造者，也是企业文化的继承者，只有发动全员参与，才能成功地建设优秀的企业文化。

  企业文化产生之前的各种管理理论都强调对企业的外在管理，都把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到目的，企业文化则突出“人”的观念，强调“以人为本”的管理思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。

  企业领导人是企业的代表，是把握企业决策的组织者，是企业成功的重要因素。这种特殊的地位决定了企业领导人的观念和行为是企业文化建设的重要因素，成功的企业领导人，能够根据企业所处的环境提出明晰的价值观，为全体员工提供对共同方向的意识，并通过日常行为强化这种价值观。因此，企业领导人在建立一支素质管理人员队伍，提高企业管理人员的科学管理水平也是目前我们企业文化建设的迫切要求。

 现代市场经济是残酷的竞争经济，但这种竞争却是在规则、法制范围内的竞争。中国传统文化是以和为贵，万事和为先，讲伦理、讲面子，为了保持一团和气，可以牺牲原则。当企业规模很小，外部竞争不是很激烈的时候，几个人凭着一腔热情去经营企业，尽管没有严格的规章制度，也是有可能把企业搞好的，而当企业规模扩大，竞争激烈以后，则一定要讲规则，明确每一个人的职责，然后在规则范围内发挥德的作用。中国有两句古语：一是“上行下效”，二是“正人必先正已”。组织管理层，特别是领导人自己说一套，做一套，把“以人为本”仅仅当作是给自己脸上贴金的幌子，失去的将不只是现时的人心，而且还将失去组织的未来。因此，“以人为本”的各项措施一定要制度化，规范化，做到公平、公正、公开，只有这样才能真正达到“人心齐，泰山移”的效果。

员工是企业文化建设的重要参与者，企业成败往往系于其员工能否识别、接受本组织的价值观，并付之行动。企业应确定明确的企业经营目标。制定相应的目标，使全体员工知道前进的方向和工作的责任感。无论短期的、中期的、长期的甚至即期的目标，都要让全体员工形成对目标的认同和共识，因为共同的目标，才能使人们走在一起，共同的目标才能形成强大的凝聚力，很难想像一群目标不一致的人会有凝聚力。因此，这要求我们加强对企业员工的培训、教育、增强员工对企业的归属感，对企业价值的认同感并自觉地去实现它。

企业在管理实践中应树立以人为本的企业哲学，在认识问题和解决问题时以人为出发点，每个员工都树立忠于企业的观念，形成企业和员工的命运共同体。我们在企业文化建设中企业应充分重视员工作用以调动员工的主动性和创造性。

4.2重视个体需要

4.2.1重视个体的必要性

重视个体是以人为本管理思想的关键。从微观的层面说，无论多么庞大的组织都是由微弱的个体组成的，没有个体能力和积极性的提升，整体的力量只能是无能为力的力量和虚假的力量。正是从这个意义上，才能体现了以人为本的管理思想。

如何看待企业的人才观，国内大多数企业在谈及人才问题时多习惯从务虚的角度谈起，更多的强调各自的人才策略，以及提高给人才什么样的舞台等。在这一观点上，国外公司，无论是崛起迅速的康柏公司还是百个不倒的通用电器公司表达的反而更加直白：“企业招聘人才就是要考虑做生意，就是为了赚钱。”坦诚的承认这一点很必要。从某种意义上说，以人为本人尽其才，承认人的个性，尊重人价值，是企业形成内聚力的关键。好的企业就是在与人才做一种交换，以员工个人的能力的提升和待遇的提高以及成就感的满足换取企业不断增长的经济效益。个体行为是人的“需要——行为——满足”的过程。下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议（见表1）。

表1：需要层次与管理对策表

需要层次

需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。

4.2.2注重员工培训

长期以来，我国一些企业常常只注重对物的投入，而忽视对人的投入，有的厂长经理甚至视培训为消耗和负担。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出大于10美元。近年来，西方企业普遍注意培植企业员工的价值观念，绞尽脑汁营造“维系人心环境“工程，借以激发员工的工作热情，调动他们的积极性、主动性、创造性。虽然我国暂末有这方面的统计测量数据，但并不意味着培训没有价值。我国知名企业之一的联想集团总裁柳传志曾经说过：小公司做事，大公司做人。他倡导“把员工的个人追求融入企业的长远发展中”并以此作为企业经营的核心理念。海尔集团总裁张瑞敏宣称：海尔集团追求的第一产品是人才，而销往中外市场的家电产品则是第二产品。我们从内心深处为这样的企业而庆幸，为这样的企业有这样的领导而欢呼，更为工作于斯的员工而喜悦。事实上，很多企业家已意识到，培训不仅是一种投资，而且是企业最以经济价值的投资，企业不仅可以通过员工的自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业的效率和价值使企业受益，而且可以增加员工本人的能力、素质和素养，使员工终身受益。故有人说，培训是企业家送给员工最好的礼物，同时，企业的培训还是建立和实现企业文化的过程。尽管企业文化的追求不局限于培训，但是，企业通过培训完成对员工的导向，使企业员工的价值观念和行为倾向企业文化的特性，促进员工认同和弘扬企业文化，已经是一个不变的事实。

从公司长期发展的远景规划以及对员工个人的发展考虑，珠海醋酸纤维有限公司形成了一整套完善的员工培训体系。新员工必须经历公司部门以及班组三培训，随后是为期数月的上岗培训，经考核合格转正后，根据不同的工作需要，对员工还要进行在职培训，包括工作态度培训、拓展专业技能的轮岗培训、质量意识和质量管理等专项培训。公司每年都有相当可观的预算，支持外出培训，包括请有关专家学者来公司培训。为了让公司的管理技术、生产技术跟上国际先进水平，公司常派骨干去美国、德国等发达国家进行技术交流，这种以充实员工工作内容、提高其工作能力、增强其自我管理机会等为目的的培训，也成为吸引人才，激励人才的重要方法之一。

4.3企业管理体系要凸现人本管理的理论模式和运作架构

一旦确立了人本管理在企业管理中居于主导地位的思想体系，就必然要以人本管理的理论模式和运作架构为核心来构建企业管理体系。也就是说，要将“主客体协调——激励——权变领导——管理与培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色”的人本管理运作架构，作为企业管理体系的核心组成部分，围绕着这个核心的有效营运来构建企业管理体系，以取得人的发展与企业发展相结合的绩效管理。以公司制为基本形式的现代企业制度，究竟是以直线职能制、事业部制、超事业部制、还是以矩阵制的形式出现，并不是主要的。要使人本管理的动作取得预期成效，关键要让“委员会制及委员会分工、协调协作制”成为企业组织架构和管理架构的核心组成部分，并在企业劳动中真正起到核心的作用。换句话说，“理念指导和管理对策委员会”，“评估与优化委员会”，“管理人执行委员会”三者在组成人选上，首先要具有人本管理的理念，并对企业的生产经营、管理具有卓越学识和发展眼光；第二，要有广泛的代表性；第三，要有责任感和事业心；在职权上，三者要切实与企业的生产、经营、管理的动作体制融为一体，从而保障其作用的发挥。显然，我们所要求的人本管理的运作架构具有体制性、综合性、全面介入可操作性等特征，从而能够有效的将人本管理的理论模式转换为人本管理的各项政策和营运措施，以真正体现让人本管理统领企业一切工作的基本理念，并实现人本管理的根本宗旨。

  要把人本管理融入企业管理体系并发挥主导作用，从而构建有中国特色的企业管理体系，必须考虑我国企业的现状，吸收各个企业长期积累的管理经验及各项管理措施的长处，并对现行企业管理体系进行不断的改进和完善，例如在改善激励制度、改进领导方式、提高生活质量、促进工作丰富化、加强企业员工以及员工之间的沟通和交互作用等方面下工夫。这也是一种构建有中国特色企业管理体系的过渡做法。就我国国有企业而言，在这一过渡阶段，更要落实企业职工代表大会“对企业生产经营目标和经营决策的审议权、对企业工资调整方案及其他重要规章制度的通过权、对有关职工生活福利问题和有关切身利益方面重大问题的决定权、对企业领导班干部和工作人员的监督和民主评议权以及根据企业主管机关的部署民主管理、自主管理、人本管理的建设和发展。

4.4企业应突出重点抓住人才开发

一个人才可以顶很大的事，没有人才什么事情也搞不好。从一定意义上说，企业等于人才，企业竞争归根到底是人才的竞争，因此人才起主导作用，是企业发展的根基。知识经济时代的本质特征是人类从以体力劳动为主创造价值转向以脑力劳动为主创造价值。在知识经济时代，企业面临的是如何在其组织内部构建有利于创新和人才开发的机制，从而使智慧真正成为企业发展的主导资源，使企业成为知识型和学习型的企业，获得可持续发展的“能源”。

企业是技术创新的主体。人才是最宝贵的资源。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。要把培养、吸引和用好人才作为一项重大的战略任务切实抓好。因此，在企业人力资源管理中，首要的任务是招徕和培训合格的高素质人才。有源源不断的高素质人才，企业就没有长盛不衰的活力，人才是知识和技能的载体，是创造财富的基本动力，他代表着经济实力，体现着发展潜力，决定着竞争能力。企业人力资源管理工作，要具有长远的战略眼光，并有切实的措施来大力开发人才资源，扎扎实实地构建好符合企业实际的人才工程，并要真正做到尊重知识，关心、爱护和尊重人才。

    企业的创业、创新和持续发展离不开人才。拥有多少高水平、高素质人才是企业实力的标志。人才对企业的发展具有基础性、全局性和先导性的作用。在知识经济时代和市场经济中，人才的价值和地位发生重大变化是企业人力资源管理中的一大特点。不少企业在深化改革中，以知识产权、发明专利和技术入股来吸引人才，对有突出贡献的予以重奖、对拔尖人才的工薪可以超过“第一把手”来激励人才。许多企业更新用人观念，求贤若渴，对人才的使用机制已经从“不求所有，只求所在”发展到“不求所在，只求所用”重金延揽人才。有的企业创造条件，甚至构建“人才小特区”的环境，大大增强了企业技术创新的活力和竞争力。

投资于人才和企业员工增长知识才干，已成为企业迈向现代化的“推进器”。在骨干深造培养方面，企业加大了投入力度，舍得花培训教育费用。这些广开人才资源渠道、开发人的潜力的措施，都有力地推进了企业人力资本的积累，强化了人才优势，从而增强企业企业实力，获得超值的回报。但在我国目前的财务会计报表中却只反映这方面投入的“消耗”，往往容易使人看不到其巨大的效益，因此，丞待建立人力资源会计模式，并解决人才创造财富的计量方法，真正体现出人才的价值。

结论

为了适应经济全球化和我国加入WTO的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，我国企业必须加快与国际接轨的步伐，引进国内外先进的技术、管理经验和方法。

人本管理是以谋求人全面、自由发展为终极的管理，人的全面与自由的发展是马克思设想的未来伟大社会中的核心，虽然人的全面与自由发展的前提是社会以极大涌现了充分和丰富的物质产品和精神产品，从这个意义上讲，人本管理是一种思想，故而是一个超现实的命题，我这里所讲的企业中的人本管理及人与企业管理的一种关系和行为的协调，现代的企业管理本身就是对人和物及信息的管理再造，但是任何企业存在的首要条件是人，企业是人以营利为目的而构成的经济性组织，由此可见，企业管理的根本是对人的管理，企业管理的职能、作用的发挥，企业管理措施、办法的贯彻落实，企业目标的实现，都是通过人来完成的,没有员工的理解、赞同和合作，所有的一切都将成为空话。人是生产力诸因素中最具主观能动性的因素，是企业在日趋激烈的市场竞争中立足于不败之地的重要保证。因此，企业就是通过围绕调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动的，就是要在整个管理体系中真正确立起人本管理的主导地位，花大气力形成独特的企业风格，创造具有自身特色的“以人为本”的企业文化，高度重视员工个体各个方面的需要，提身个体能力和积极性，突出重点大力开发人才资源，扎扎实实地构建好符合企业实际的人才工程，并要真正做到尊重知识，关心、爱护和尊重人才。

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