爱华网系列专题：《做人做事有能力》
（3）实绩启示法。上级对客观事物的认识总要有一个逐步深化的过程。有时，当某一项工作尚未搞起来时，上级对其重要性和可能性的理解总是比较浮浅的。任你磨破嘴皮、说干嗓子，他获取的仍然是一些模糊抽象的概念。此时，理智的下属不应该再搞无效的说服，而应及时采用成绩启示法，使上级在实绩面前得到启示，从而转变为支持你的工作。
向上级展示实绩的方法也是多种多样。例如：下属可以在职权允许的范围内，先搞小型试验，待取得预期成绩以后，请上级来现场观摩；也可选择别的搞得较好的示范地区，请上级参观等等，通过实绩启迪，有时往往能收到事半功倍的效果。 （4）形势催逼法。在某种情况下，精明的下属，也可对举棋不定、行动迟缓的上级，施加一定的精神压力，使他在形势面前，感到再不支持下属的工作，就有失职和落后的危险，从而"催逼"他改变态度，积极支持和帮助下属开展工作。 □ 怎样处理与下属的关系 在组织管理系统中，处于一定岗位上的领导者或管理者，都有自己的下属，都面临着处理下级关系的问题。如何处理好与下级的关系问题，对领导者的工作、成就、发展是具有决定性意义。 然而，在具体操作过程中，许多领导者由于心理上和领导方法的误区，缺乏"和属"之术。其具体表现在以下六个方面。 1．自以为是 部分领导者由于自负独尊，只相信自己的判断力，对他人的意见拒不采纳或轻易否定，有时横加批评，以显示自己的魅力和才干。过分迷信手中权力、以权欺人、以权压人、惟我是从，长此以往，只能使下属产生逆反心理，敬而远之，畏而避之，产生离心力。 2．急功近利 有些领导求成心切，往往把下属当做自己实现功利愿望的驱使对象，不顾主客观条件，一味追求实现自己的目标。这种功利心理付诸行动，只能是事与愿违，下级或是敷衍旁观，或是迎合顺从，达不到预期目的。 3．事必躬亲 有些领导者养成了遇事亲自动手的习惯，这种工作方式与领导者的统驭功能常常彼此矛盾。如果事必躬亲，难免疲于应付，疏于组织协调工作，阻拦了同级的事，越了下级的权，影响了别人的积极性。 4．厚此薄彼 有些领导者对待下属感情色彩太重，对自己喜欢的下属百般溺爱、袒护；对自己不喜欢的下属冷漠无情、不理不睬。这种截然有别的态度很容易增加下属的心理负担。在有利益分割时，难以消除下属对领导者好恶的心理疑虑，从而无意中造成与下属之间的心理隔阂。 5．恩惠利诱 有些领导善于用小恩小惠来拉近自己与下级的关系，甚至把制度上的某些赏罚决定，略加粉饰变为自己的恩惠或威严，形成自己的人际网络。其结果只能是见小利而忘大义之人云集身旁，真正敢作敢当、仗义执言、不避亲仇、勤勤恳恳之人疏而远之。 6．迁就讨好下属 有些领导自身软弱平庸，处事明哲保身，对下级的过失行为迎合迁就，企图在一团和气中求得下级的好感。对下属的任何要求一味顺从，他们或是胸无大志，尸位素餐；或是晋升无望，拿原则做交易，这样的领导者必定是左右不了局面，亦或是有权无力，成不了大事。 凡此种种误区，对领导活动危害极大。如果不能认识其重要性、危害性，势必影响上下级关系的融通、共处。一方面不利于调动下属的积极性，赢得下属的支持。领导者处理下级关系的目的就是为了调动部属的积极性和能动性，充分发挥下级的作用，获得最大限度的支持。如果上下级关系不融洽，心理距离拉长，下级就不会真心诚意地支持你的工作，自觉自愿地执行命令。听从调配，发挥他的主观能动性。另一方面不利于领导者获得"协力"，实现管理目标。行为科学理论启示我们人与人之间的行为关系有两种可能："协力"和"斥力"，它们各自产生不同的效果。一般来讲，"协力"行为取决于良好的人际关系；而导致"斥力"行为的直接原因是不良的人际关系。如果领导者能够有效地处理好与下级的关系，创造一个轻松、和谐、团结、积极向上的工作环境，就能使下属各司其职、尽职尽责，完成共同的目标，相反，则受"斥力"的影响，顾此失彼、效率很差。因此领导者要掌握"和属"之术，不断加强自身修养，超越自我，以自己的个体素质和人格力量为下级树立良好的榜样，才能赢得"协力"获得拥戴，从而快步走向成功。 □ 新官上任10大忌 当你获得了一个盼望已久的领导职位时，这确实值得庆幸。这一提升立刻改变了你的境况，因为你从此将能领取更多的薪水，有更加令人羡慕的社会地位，你将在自己专用的办公室和办公桌前施展你的才华。但是，你可别忘了，当你坐在这一领导桌前，你肩负的将是更多的重任，你也将失去更多的自由与权利，你可能晚上回到家里还得考虑工作，你可能得不断地加班，而下属则早已回家与家人享乐了。
