爱华网好产品不仅是设计出来的，而且是生产制造出来的。产品设计得再好，如果生产不出来，也无法满足顾客的需求。只有制造出符合设计要求的高品质产品，产品才能畅销。 对创业者来说，他们面临这些选择：自己生产还是外包生产？按需定制还是标准化生产？此外，还要搞好供应链管理、高产出管理及质量管理。自行生产还是战略性外包 对于创业者、创富者来说，如果是自己的专利或专有技术，而且要防止技术外泄，那就自己生产产品。如果自己有很好的生产条件，有厂房、有设备，而且自己生产成本也比较低，就要自己生产产品。如果你所在的行业还不够成熟、市场发育不健全，你也可以自己生产产品，因为外包出去问题比较多，甚至生产承接方可能会以此威胁你，企业协调和控制生产商较难。如果你所在城市因为属地化管理要求不能外包业务，比如，在立体车库行业做维修改造，上海就有属地化要求，所以你不能外包业务。 不过，外包生产在发达国家作为轻资产经营模式备受推崇，许多著名公司如苹果、耐克、阿迪达斯、LV、乔治·阿玛尼都采用战略性外包方式，而且这种外包方式特别适合有好的产品设想但没有生产能力的创业者、创富者。 在产品设计与生产过程中，并非所有工作都要企业亲力亲为。如果企业在资本、技术、厂房、设备等要素方面不具备相应能力，完全可以把相关业务外包出去，集中资源做自己擅长的事情。 自从中华轿车由意大利设计师设计之后，国外一些汽车设计公司都到中国参加车展寻求设计订单。（一）外包的理由 增强核心竞争力。 河南安阳机床集团通过增资扩股，减少前期投资，减少生产环节，加强技术开发队伍，扩大营销队伍，提高关键部件生产能力和产品组装能力，将锻造、一般机加工、钣金和其余近300种中小铸件外包，大大减少了流动资金量。仅半年多时间，机床成本每吨降低600元，节约固定资产投入和流动资金投入1.2亿元，产量较上一年度同期增长了41.3%，工业总产值同比增长了65.1%，销量同比增长了78.7%，工业增加值提高了63.7%。 外包不擅长的业务。 成都颠峰软件集团是一家软件服务整合商，它集成各种服务软件，为需要服务的企业和个人提供后台支持。例如，它提供的“感知健康舱”，让顾客站到舱里就能体检，查血压、查血糖，甚至还能排查早期癌变……“感知健康舱”的软件是颠峰软件自己研制的，而硬件则是由生产单位生产的。如集成电路设计的测试，程序麻烦、费用高昂，巅峰软件将日本NEC公司的“集成电路优化测试系统”整合到自己平台上为需要测试的顾客提供服务。 解决短期难题。 专营贺卡的好马克公司，每年第四季度订购电话占全年销量的50%，它把呼叫中心外包给一家传呼公司，不再雇佣季节性员工，每年节约工资成本100万元。 降低成本。 国内一些著名企业诸如中国电信、中国联通、宝洁、美宝莲、东方有线、波司登，将自己的电话营销和顾客服务业务委托给易方呼叫中心。易方先后辅助多个知名企业开展展会的邀约工作，圆满地完成了电子、家电等多个行业近十个博览会的邀请工作，得到了顾客的一致认可。 独立发展新的业务。 壳牌公司意识到在世界信息管理领域，每年的花费达10亿美元，因此它创建了一个外包服务公司，将自己的非核心业务分离出来，也为其他公司提供多种服务，如设备管理、会计、信心管理、数据处理、平台、网络、应用支持、应用开发和采购。当它意识到设备管理不是它的强项业务时，它又分流出一个附属公司，和另一家设备管理公司合资建立。（二）可以外包的业务 外包支持性业务。 翰威特公司管理着南方公司人力资源方面的所有业务。南方公司是美国最大的电器生产商，有32000名员工，有大量的工资、福利和健康方面的资料。翰威特公司能够为南方公司提供比外包前更好的服务，包括允许员工参与各种人力资源计划，了解自己的福利待遇方面的信息。 外包服务性业务。 欧美人支付服务消费或商品购物账单时，除了用信用卡就是用支票，但是收取支票很麻烦，于是出现了专门为其他公司收取支票业务的公司。美国有十多家较大的收取支票的专业公司。 外包低价值业务。 如果一项业务占总价值的比例很小，而且没有竞争优势，企业就可以考虑外包。例如，东软是生产数字医疗设备的企业，它采取“两头在内、中间在外”的虚拟制造方式，把研发、设计和组装、调试、营销抓在自己手里，而数字医疗设备的零部件制造则由其他企业完成。 按需定制还是标准化生产 有些产品本来就有个性化的特质，只有按照顾客个人的需求设计生产，才能满足顾客的需求。例如，高端定制时装、高端珠宝、高档皮包等。 有些产品需要在特殊的地理条件下建造和消费。例如，房地产规划设计、立体车库的设计与建造等，都需要根据顾客的项目条件设计和建造。 为企业、政府和社团提供服务的产品，如由IT技术支撑的信息管理系统、人力资源管理系统、生产制造管理系统、财务管理系统等，是需要根据顾客的特异化需求提供服务的，换句话说，也就是需要按需定制。
生产不过是价值创造的一个环节。让顾客参与生产，让生产人员走到顾客中去，建立迅速响应顾客需求的生产制造部门，按照顾客需求的价值和数量生产产品，这是按需定制的基本含义。 随着按需定制日益深入人心，生产制造逐渐变得可定制化、个性化、大规模化。 定制化：产品的价值设计由顾客决定，或者说由顾客决定产品具有什么功能。例如，在某些高端酒店，枕头有许多种，玉石枕头、荞麦枕头、玫瑰花香枕头、催眠枕头、能发出音乐的枕头，旅客可以根据自己的情况选择。 个性化：根据顾客的个人需要和特点，提供个性化的产品和服务。 例如，保险公司正在将人寿保险、养老保险、财产保险等模块化，让保险代理或销售人员按顾客的需求组合保险，即从标准化产品向柔性、可剪裁的产品和微小的细分市场转变。 大规模化：大批量的产品都是根据顾客的个性化定制生产的。有以下五种实现方式。 （1）围绕标准化产品与服务，在销售与交付环节，根据顾客需求定制服务。某公司根据顾客需要，收集相关新闻，组成一份定制化的日报《领先》，以发送电子邮件的方式发送给顾客。 （2）在产品开发环节根据顾客需求，创建可定制的产品与服务。如吉列公司推出的传感器剃须刀，顾客可“按照自己的面部轮廓自动调节”。 （3）在交货点定制顾客需要的产品。如在T恤衫销售点，在T恤衫上印上顾客需要的文字、照片或刺绣；移动式修车服务；保险公司的24小时全天候自动索赔管理系统。 （4）提高整个价值链的快速反应能力，“在合适的地点、合适的时间，用合适的价格、提供合适的产品”。如美国定制裁剪技术公司，通过每个零售商用电位计技术测量每个人的身材，然后将数据传给工厂，激光系统按照数据剪裁出式样，然后缝制成衣交给顾客。 （5）构件模块化定制最终产品和服务，也就是生产出通用化的零部件，根据需要任意组合成个性化的产品。 按需定制是以业务流程的灵活性和快速反应为保障实现产品的多样化。它要求重组人员、过程、事业部与技术部，以便根据顾客的时间要求提供顾客需要的产品。 丰田的整个流程：从顾客在家中或销售商处会同销售人员，利用CAD系统亲自设计自己定制的汽车，到订货处理、生产计划、制造、检验和交付使用，只需要5天时间。 当然，也有许多产品是标准化、少品种、大批量生产的，特别是面对大众顾客的消费品和具有长期稳定性、对市场变化反映较慢、生命周期较长、面对大批厂家的投入品，少品种、大批量仍然是降低成本、提高规模效益的生产方式。 富士康作为全球最大的代工企业之一，充分体会到大规模生产的好处。富士康员工上百万，2010年营业额66.26亿美元。但由于成本及员工工资上涨，净亏损达2.183亿美元。为此，富士康主席郭台铭并不想抛弃大规模生产模式，并在2011年宣布未来三年内将新增机器人100万台。 供应链管理 生产的前提条件是低成本、高质量地持续供应产品，丰田公司的成功很大程度上来源于供应链管理。这种管理方法，要求企业从价值创造系统的整体考虑问题：不仅要考虑采购品的价格，还要考察其质量；不仅要考虑采购的机动性和速度，还要考虑采购的成本；不仅要考虑其质量，还要考虑供应商的知识水平及创新能力。 提高对市场的响应速度。本田公司建立的“市场导向制造系统”，促使供应链中的每一个参与者，从公司总部、装配厂到分销商，为加速相关业务流程的运作共同努力。通过供应链的网络化，1300多家分销商可以查看本田公司每月向他们提供的订购建议。 实施集中采购和竞价从而降低成本。联想、华为等著名企业，利用国际著名供应链管理平台FreeMarkets，采用集中采购和参与网上竞价的方式，使采购成本降低10%~20%。 相对聚焦供应商，保证供应品质量和降低成本。供应商既不能太多也不能太少。供应商太多了，质量很难得到保障，采购成本也高；供应商太少了，供应商就会限制下游生产商。 维护与供应商的关系。尽量与供应商保持密切的联系，让其了解市场营销计划，有问题就通知他们。可以将供应商企业的操作系统与你的企业联网，当顾客下了订单之后，供应商就能从网络上知道需要哪些零件，并实时送到生产线上。高产出管理 在有了订单和供应品之后开始生产产品，你要面临如何实现高产出的问题，也就是如何按时、按质、按量完成生产任务。从价值创造的角度看，除了解决各行各业差异化的生产技术及其设备管理问题外，你还要解决三个问题：生产流程、生产效能和生产效率。 生产流程。英特尔前首席执行官安迪8226;格鲁夫在《高产出管理》中指出，生产过程包括三个方面：制造过程、装配过程、测试或评估过程。 在制造过程中，企业需要生产许多零部件，有的零部件的生产时间长，有的零部件的生产时间短。企业必须采取系统方法，将花费时间长的零部件生产，或足以影响整个流程的关键步骤找出来，想出解决办法，缩短关键步骤的时间，从而缩短整个流程的时间。然后，将各个零部件组装起来，构成一台机器。最后，企业进行测试或评估，做进一步改进。 生产效能。为了提高效能，你必须了解五个指标：当天预测销量、原料存货、设备运转状况、人力资源是否充裕、质量指标。指标应该是定量的，能够进行历史比较，也能够用于预测未来。这些指标可以作为工作目标、衡量管理的实际标准和比较成效的衡量标准。生产效率。提高产出的方法有：加快工作进度、改变工作内容、简化或优化业务流程、实施自动化生产。但是，任何方法都需要人来掌握的，因此提高员工自身劳动效率是最基本的措施，只有这样才能保证在交货期生产出产品。
