爱华网前沿 ERP的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 具备一定的应用ERP条件 ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，以及资金保证。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。 据报道，ERP在中国大中型企业的实施率仅有0.7%。ERP在中国实施的5-6年中，实施难度、周期、成本都不是迅速发展的中小企业所能承受的，而且失败的案例远多于成功的案例。可见，ERP在中国还是雷声大雨点小，而那些已经实施ERP的企业恐怕也是各有各的算盘。 对很多企业来讲，ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。某公司在中国有30%左右的本土客户，而他们绝大多数是要和外国企业打交道。如果你的企业主要是和中国企业打交道，由于多数都未实施ERP，在整个外部环境还不成熟的情况下，实施ERP的投入和收益反差会另你大失所望。 ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为"企业管理水平低"是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。 企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外，这并不意味着实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。还有，很多中小企业内，一个人要做几个岗位，实施ERP必然要影响到正常的工作，加之ERP实施时间很长，企业怎么能承受的起呢? 资金屏障实际上应该是最大的屏障。实施ERP动辄就上百万、上千万，对于中小型企业来讲，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息平台。ERP在短期除了能帮助培养和帮助员工观念外，收益为负。至于长期利益，则为效率的提高与成本的降低，同时更根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。可在现今的竞争形势下，中小企业还处于生存阶段，企业只有更多的投入在生产设备改进、工艺改进上，才可能获得及时的收入回报，创造持续的发展动力，在管理和员工培训上的投入自然就少了，更不要说是信息管理建设。假如把宝压在ERP上，中小企业能等到“长期收益”的那一天吗? ERP系统集中信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购与库存管理、销售执行计划、财务与成本管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。因此，ERP的应用是一项庞大而复杂的工程，企业必须具备相应条件才有可行性。 有企业发展的实际需求。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段中企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，如生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。必须切实解决好这些管理问题，全面提升企业的管理水平及发挥管理效益，才能使企业不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。 有企业管理者的坚定决心。对于企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资是一笔不小的投入。ERP又是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移。同时，ERP也是信息高度集成的系统，而各部门领导是上下联系的桥梁，他们了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问题，且也是ERP系统的主要用户。因此，ERP不仅是企业一把手工程，而且也是企业各部门一把手工程。ERP在沿海地区、经济发达地区的私营企业、合资企业实施的成功率较高，而在国有大、中型企业的成功率较低，成功率高低的主要原因是取决于企业各级管理者采用先进技术和管理方法决心的大小。前者由于承担的市场风险大，有强烈的盈利目的，所以实施的ERP的阻力相对较小;而后者由于其历史原因造成机制不活，思想不解放，观念没有更新，所以实施阻力较大，成功率也较低。因此，企业的各级管理者富有改革、开拓与进取精神以及能从大局出发的全局观念，是ERP应用的前提。 有企业业务流程重组(BPR)的基础。BPR的核心精神是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。对于我国的大多数企业，业务流程通常是按照职能分工设计的，这是几十年来人们一贯奉行的准则。企业员工习惯在其他部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而实施ERP系统追求的是整个企业内部一次性地采集信息并共享信息。换言之，ERP强调企业变"结果管理"为"过程管理"。因此，实施ERP必先实施BPR，才能确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理的企业更是如此。换个角度讲，企业实行BPR，从某种程度上并不完全是应用ERP的需要，而是企业面对激烈的市场竞争，为了提高企业生存、发展和竞争能力的需要。 如何应对突如其来的风险 我国企业ERP应用成功率较低的事实表明，实施ERP项目存在着很大的风险，主要有投入费用巨大的财务风险，项目过程中的各种实施风险，由实施带来业务错乱的业务流程风险，以及内部管理风险和外部环境风险等。要有效地应对和防范这些风险，必须切实做好以下几个方面的工作。 首先要统一认识，上下一心。实施ERP是对现行业务的改革与创新。在此过程中，由于企业现行的业务流程要进行变更与改革，实行业务流程重组，企业的各级管理人员和基层员工，可能会因此事关涉到本部门、本单位及个人利益，或是业务人员的工作习惯会受到冲击，从而对实施会产生各种各样的阻力。在此情况下，企业必须强化领导，采用坚定有力的措施，如宣传教育、培训提高、激励机制或组织措施等，以排除实施阻力，提高企业人员的业务技术水平、综合素质和参与实施的积极性。
其次是明确需求，周密计划。在企业实施ERP项目之前，必须十分明确ERP项目需求，搞清项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。必要时，还可聘请资深的管理咨询公司来指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线，对企业领导和全体员工进行培训、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。此间还须引以注意的是，企业通过实施ERP，是对现有不合理的管理模式进行改进，而不是全盘否定，重新开始一个陌生的、不一定符合企业实际需求的模式，以防范“过犹不及”的风险。 再次是夯实基础，科学实施。ERP软件运行的基础是企业的数据，在系统实施之初，就要规范数据的收集整理工作。“三分软件，七分组织，十二分数据”这句行内话，充分说明了数据的重要性。必须把追求系统数据的正确性、完善性作为提高企业管理水平的一项重要工作抓实抓好。在此基础上还应明确，一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，既有管理企业内部的核心软件MRP，还有扩充至企业关系管理(如客户关系管理CRM和供应链管理SCM)的软件;既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统，每个企业都有自己的特点和需要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。企业要有选择地实施ERP的模块，否则一次性地重组企业所有业务、实施ERP的所有模块会超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对实现企业战略目标有重大影响的关键作为首期的实施对象，以便于成果早日显现，树立实施人员的信心，促进ERP在企业中的推广应用。 最后是稳妥切换，不断完善。项目实施的最终目的是在企业内部全面采用ERP模式的管理信息系统，既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本ERP阶段。在切换过程中，一方面要严格按照科学的项目管理实施方法稳步进行，对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可，和最终用户没接受培训之前，不可急于转入实际应用。另方面企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确定具体的过渡方案，从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。应当看到，手工管理若与ERP系统并行，只会增加管理的复杂性，因此要重视及时的过渡工作，把握好时机，尽量缩短切换进程。ERP成功运行后标志企业管理水平进入了一个新的境界，但是管理绩效的真正改善尚需一段时日。继之要做的主要是两项工作：一是要建立企业绩效监控系统，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略;二是建立企业管理自我改善机制，定制一套评价指标体系，以促进企业的管理水平向尽善尽美的境界迈进。 如何评估应用的成功 ERP系统的实施成功对于企业是来之不易的，需要项目组成员及全体员工在各阶段付出艰苦的努力，还需一丝不苟地对软件的功能、项目的需求及实施过程进行整理和评价。对于如何评价一个ERP系统是否实施成功，验证的标准是多方面的，但根据企业的一般共性情况原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 首先、系统运行集成化。企业选购的系统能全部正常运转起来，已成为各部门管理人员日常工作中不可或缺的有效工具，这也是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流等进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理，软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。只有集成一体化运行起来，才有可能使企业实现降低库存、提高资金利用率和控制经营风险，控制产品生产成本、缩短产品生产周期，提高产品质量和合格率，减少坏帐、呆帐金额等目的。 其次、业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，这种对流程的变革不是进行简单的肤浅的改变或修补，其目的也不是使企业的效益略有改善或简单提升，而是抛弃所有陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法，从而使企业效益有显著增长或极大飞跃。因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升，企业面对市场的响应速度大大加快，客户满意度显著改善等应用的最终目标。 再次、绩效监控动态化。ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，这是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。 最后、管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。实施ERP的一项重要目标应当是提高企业员工的素质，企业能因此而建立了一支既熟悉现代管理、又能熟练应用计算机技术的双专业员工队伍。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系，对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价与管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。 我认为ERP成功的运用模式影响是这样的分布，标准70%，行业20%，个性占10%。一个完全个性化的运用是不适合企业的。所以标准、行业、个性我们认为是721的模式，是一种成功的应用模式。 总结 总而言之，ERP为企业提供的是一套融合先进的管理理念和生产模式的健全的完整管理体系，提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台。但企业能否成功应用这样的管理系统和系统平台能否达到理想的境界，则取决于企业自身素质与条件。如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。由此得出的一个共识是，ERP项目是一个企业的管理系统工程，而不应该仅仅看作是企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。只有在此共识并用其指导行动的基础上，才能进一步加强ERP在我国企业的应用，并逐步使企业的管理水平跻身于世界的先进行列。 ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，为现代企业的运行模式，使企业能合理调配资源，最大化地提高效益，是现代企业生存、发展的基石。ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
