爱华网（一）优化组织结构，积极提高体制竞争力
组织优化包括两个方面：一是组织结构优化，二是组织优化能力。组织结构的优化就是要通过更加科学、合理的组织体系及结构来促进各项资源的最优化配置，最终目标是要建立一个能够在最大程度上对组织的资源进行有效、合理配置的组织结构和体系。组织优化能力就是一个能够根据环境的变化进行动态的组织结构调整和优化，以便更好地配置资源的能力。近几年来，丽水分行在发展过程中对强化组织结构优化和培养组织优化能力进行了积极的尝试和探索，也取得了很好的效果。当前和今后一个时期内，丽水分行进行组织优化，应该从两个方面深化：一是进一步提升营业机构扁平化的广度和深度，更多地减少中间层次，缩短管理半径，提高办事效率，使每一个机构成为一个名副其实的盈利机构、一个责权利的统一体；二是全力打造三大系统，即组织推动系统、作业系统、营销系统。
组织推动系统的主要任务是设计和推动整个企业做正确的事。设计包括方向设计和制度设计。为此，我们需要专门的部门来对外界的环境进行分析，对于当地的竞争性信息进行收集，并在此基础上对未来发展作出判断，找准发展方向。同时，我们还需要相关的部门对于如何实现我们的战略目标，在结合本行的业务特性、人员等各方面能力的前提下进行制度上的设计，从而为实现目标提供制度保障。再好的设想和制度也需要全力推动，才能真正产生效果，这就是组织推动系统的另外一个重要职能——推动。作业系统的职能主要是按照操作流程办事，其主要工作内容就是执行相关的制度和办法，正确地做事。如果说组织推动系统的工作体现了很大的柔性的话，那么作业系统就要体现一种制度的刚性，要一丝不苟地严格按照制度和流程办事。营销系统是产品转化为经济效益的关键，是银行与顾客接触的主要层面。打造营销系统应从两个层面入手，一个是人的层面，一个是渠道的层面，也就是由谁来营销、怎么营销的问题。首先是人，我们需要建立一支有层次的营销队伍，不同素质的人可以作不同级别的客户经理。通过持证上岗考试可以获得不同级别的客户经理证书，有单一业务的客户经理，也有综合业务的客户经理，这样就把营销的通路打开了，不那么单调了，多了一些活力。其次是渠道，就是怎么去营销。这个需要总体设计、调研、统一规划，最终画一个营销资源、渠道的地图，让客户经理顺着这个地图，循着这个渠道，把整个社会资源搞清楚，避免盲目寻找和重复营销。通过这些措施，银行将垂直型、金字塔型的组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性组织变为柔性组织，使分工和等级制变为合作与协调，并改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使银行形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，从而提高银行的组织化程度和市场竞争力。
（二）推进经营转型，大力提升重点竞争力
商业银行经营转型，是对现行发展方式、经营定位和管理模式的战略性调整和改造，经营转型和精细化管理的目的是要提高核心竞争力，在同业中保持领先优势，也就是在同业中有比较优势，短期内同业不可复制和模仿。为此，应当解决好以下问题：
1. 业务发展方式问题。这个问题需要把握四点：一是坚持内涵发展，也就是依靠科技进步和经营管理创新来发展业务，而不是依靠人、财、物投入的外延扩张来发展业务。二是坚持集约式发展，也就是通过提高每个员工的岗位履职能力和机构网点的经营能力来扩大业务，而不是粗放式低效率的发展。三是坚持结构发展，也就是发展要保持良好的客户、业务、产品和收入等结构，注重经营结构和质量的发展。四是坚持主要靠客户增加来发展业务，而不是主要靠业务带动业务发展。
2. 管理模式问题。这个问题需要把握三点：一是坚持以客户为中心的管理模式，包括管理体系、管理机制、劳动组合、业务流程、管理手段和人、财、物的资源配置等。二是建立健全上门、主动和组合营销的新营销模式，改变以往以阵地、被动和单一为主的营销模式。三是建立健全以增值服务、效率服务、差别服务和售后服务为主要内容的新服务模式，改变以往以文明服务、综合服务和售前服务为主要内容的服务模式。
3. 经营定位问题。这个问题需要把握四点：
一是客户上，要求在公司和机构的核心客户、入园中小企业客户、个人中高端客户、个体优质经营客户、个人股票和基金客户的营销上在同业中保持领先优势。对公司客户要确立“做客户与做业务并举”的方针，从结构调整看，要加大优质中小企业金融市场的拓展力度。在排出目标客户基础上，把拓展目标客户落实到客户经理。密切关注目标客户市场，以优质的服务、快捷的结算和解决融资需求为手段，制定有针对性的服务方案和营销策略，争取一批优质的中小企业客户成为我行的基本客户。要加强与工商、会计师事务所、开发区管委会的联系和沟通，争取第一时间介入，全程跟踪，积极争取园区新开办企业到我行验资、开户和结算。在做客户的同时要做大业务，延伸产品链，带动票据业务、国际业务、银行卡业务、电子银行等业务发展。对个人客户必须强化“做细、做实、做深”意识，克服和防止单纯做业务的短期行为。要以理财金账户和牡丹卡为核心品牌，积极拓展富裕客户、高端客户和成长型客户，不断扩大目标客户群体，优化个人客户结构。要大力整合全行的服务优势和渠道，建立起有效的优质客户维护和关系管理机制，将拓展优质客户的任务分解落实到网点，包干到客户经理，实行“一对一”服务，通过签订银企协议，提供我行优质服务，实现稳存增存增效。
二是区域上，要求重点抓好丽水城区、青田和缙云三大区域。针对丽水各县（市）发展不平衡，各地金融资源差异性较大的实际，在经营导向上，坚持分类指导、机制推进，这是由丽水分行所处的经营环境所决定的。要深入实施区域发展战略，改革资源配置方式，加快构建突出重点和注重特色的区域化发展布局。对重点盈利支行要加大资源配置的倾斜力度，支持其增强竞争发展能力。经济欠发达、金融资源匮乏地区的支行，要重点发展具有区位优势和自身专长的特色业务，建设精品机构。
三是业务上，要求战略性、基础性和全局性业务领域在同业中保持领先优势。具体要求对公存款的财政性、系统性和基建性存款业务同业保持优势；贷款业务在中小企业贷款、个人住房、汽车按揭贷款和个体经营性贷款同业保持优势；个人与资本市场有关的基金业务、第三方存管业务、投资的收益分配代理业务同业保持优势。另外，电子银行业务、银行卡业务和企业年金业务也应在同业中保持优势。
四是风险管理上，信用风险要求提高个贷的系统性信用风险防范能力、企业贷款的环保政策和经济周期波动的信用风险防范能力；操作风险要求提高临柜前台操作，贷款、票据、清算等业务中、后台操作，以及客户经理代客保管和操作等操作的风险防范能力；案件防范要求做好网点“三防”工作和员工炒股、集投资、买彩票、赌博、经商等行为动态管理工作。风险防范能力，要在同业中保持领先优势。
（三）加快网点转型，着力提升网点竞争力
针对经济增长，居民财富增加后，对金融服务和产品的需求发生变化的实际，丽水分行将加快网点转型提到全行重要议事日程，积极行动、落实措施，努力实现辖属网点从传统的操作服务型向现代的营销经营型转变，着力提升网点竞争力。
1. 加快网点升级，拟将辖属亿元以上的分理处全部升格为二级支行，以增强网点综合服务和营销功能，提升综合竞争力。
2. 加强网点建设，提出要用2—3年时间将所有网点按照总行理财中心建设要求，实施硬件设施改造，实行分区服务，即改变现在的服务模式，设贵宾区和非贵宾区，在区域内再分现金区、非现金区、理财区、自助区和展示区。通过分区服务，提高服务效率和服务质量，争取更多的客户，特别是个人优质客户。
3. 加强低端客户分流。立足网点、因地制宜，通过进一步整合代理业务、大力发展离柜业务、努力提高自助设备使用率等措施，分流低端客户，缓解客户排长队现象，逐步解决低端客户的低效业务占据大量柜面资源，挤占高端客户的现象。
4. 大力推进电子银行。电子银行的飞速发展不仅可以解决网点排队问题，而且为客户日益丰富的金融消费需求提供了一个操作简单、使用便捷、业务齐全的新平台。因此， 要抓整合创新，开通95588理财金贵宾服务绿色通道、视频直播服务，推出税务管理、资产打理等系列理财工具；抓营销服务，在全行范围内持续开展“电子银行示范化工程”，在营业网点设立电子银行专区，增加自助机具的投放。
（四）优化经营资源配置，努力提升机制竞争力
要完善经营管理绩效考核办法，进一步简化指标体系、突出导向重点、合理分配方法；存款增量同业占比要淡出时点增量考核，强化月均余额占比考核；考核标准值要更加凸现“一行一策”。经营资源分配要坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，继续向存款增量大、人均存款增量大、人均中间业务收入大、资产质量好、人均利润贡献大的行处倾斜。要调整费用分配结构，进一步降低基础费用比重、提高统筹费用和考核挂钩费用比重；考核挂钩费用要适当提高支行绩效考核挂钩比重。通过机制性的经营资源配置，进一步增强内涵竞争力。
