爱华网2005年11月，美的空调国内营销总裁王金亮，在近两年取得佳绩的情况下调任他职，据称新上任的总经理陆剑锋在“专业连锁大卖场”销售渠道具有很强的工作能力，已有不会自建专卖店的做法。
是自建销售网络，还是与家电连锁渠道商结盟，是如今家电行业与专业人士都在争吵不休的两个极端问题。争论的内容与形式，其实都局限在自建网络与家电连锁这个封闭的范围内，没有突破“黑猫是猫，白茅菲猫”，充其量是对现状的一种分析，市场需要的是突破。
如同我们对海尔服务竞争力的评价，不能纠缠于自带鞋套、不抽消费者烟、是否于消费者接触时间长意味着产品质量有狭隘范围，必须放到家电行业、零售业、消费环境变化的发展过程中去研究，从家电行业的销售渠道变化中寻找必然规律。
家电业的渠道发展过程，与企业在不同发展周期的渠道策略，也有着异曲同工之处。
家电行业销售渠道的变革
第一阶段：小厂商大经销
1997年以前，中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主。据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络，一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l／3。
第二阶段：自建网络
Tcl从1998年初开始，建立销售分公司，取消一批商、二批商，代之以专卖店和店中店，把经销售商做到了县级市场，到年底，建成1万个售点。这个庞大的销售网络是TCL能够持续增长的动力，“终端为王、渠道制胜”的理念，被很多家电企业所接受，海信、创维等企业相继跟进。
第三阶段：连锁与大终端
1990年开始与厂家搞包销的国美电器，1999—2000年走出北京，在天津、上海、成都、重庆开设连锁店，至今已拥有400家门店的国美，2004年底基本完成在国内一级市场的网络建设，开始在较为富裕的二、三级市场跑马圈地；苏宁电器称在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店。家电零售业发生了变化，家电连锁成为宠儿。三星2005年电子平板电视产品60%的销售量，归功于全国性连锁卖场；在一二级市场，三星的渠道主要以国美、苏宁、等连锁卖场为主，在三四级市场，则是通过五个分公司负责销售。
生产企业与渠道商之间的各种矛盾也开始突现出来。
跳出渠道模式看渠道
可以看到，我们现在讨论的对象，无论是自建的网络还是家电连锁、大卖场与商超家电部（以下简称渠道商），最晚是在约6年前兴起的，局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论，说明很多人的思路仍停留在6年前。
在渠道重压下，会有人提出重新自建分销网络，建立类似汽车行业4S店的专卖店等做法，如果他们能解决以下问题：
1、那些在家电企业渠道变革、家电连锁扩张前后夹击下遍体鳞伤的经销商在哪里？
2、凭借信产部公布的2005年1-11月0.61%的家电行业平均利润率，能否支撑起自建网络的成本？
3、借鉴家电连锁模式建立专卖、展示店，单一企业如何削减家电连锁中由众多企业分摊的各种成本？
4、是否有人愿意放弃自己的主流市场和销量，选择部分家电连锁还未涉及的三、四级市场作为突破口，去追求渠道主导或自立？
能够跳出渠道怪圈的做法是：
1、不能把对渠道的选择理解成渠道策略的全部，不要期望有一种完美的解决方案，即便有它也不可能单独支撑起整个营销策略。
2、不要试图证明，自建网络还是与渠道商结盟，哪一种方法更正确。单独的一种选择，是无法满足国内各区域市场需求的，也满足不了生产企业的要求。重要的，不是选择哪种渠道，而是具体的做法：如何发挥自建网络的长处，如何避免家电连锁的短板，等等。
3、放弃营销理念，从企业经营的高度去规划渠道。
2004年的“美格之争”是家电业渠道矛盾冲突的最高峰。2006年2月26日央视的对话栏目请来了格力空调总裁董明珠，当董明珠自己谈到渠道模式时，讲的却是“工业精神”！董明珠的考虑渠道时是站在企业决策的高度，不是其他人能比的。在座的其他人仍然围绕在在自建网络还是与渠道商结盟进行讨论。
同时盯住市场需求与企业资源是最重要的，是营销经理们在进行渠道运作时应该关注的内容之一，即便是为了适应企业的决策过程。
看一个失败的案例：
乐华彩电2002年5月开始的“渠道变革”——砍掉30多家分公司及办事处，将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月，乐华电子总部当月的回款额仅10万元，2003年6月，长城数码广播有限公司开始清盘。
乐华的败北，绝对不是仅仅因为渠道变革，包括内部管理、营销策略、市场控制能力等方面的不足与失控。仅有渠道策略救不了市场，也救不了企业，这句话同样适用现在还活着的家电企业。
两极化矛盾的趋势
在了解家电行业渠道变革过程的基础上，此处对于企业采取自建渠道与家电连锁的主要优劣势，进行一下总结，对于为人所熟知的销售网络、收取节日促销费等，不再啰嗦。
自建渠道与家电连锁在不断发展中，其职能也发生了很大的变化。
设立于1999年的河南豫兴格力电器销售有限公司，管理着全省各地市、县、镇400多家经销商，2003年销售额达到9.6亿元。随着渠道扁平化、精耕细作的深入，自建销售网络的职能也在发生着变化，比较明显的是：业务销售职能变弱，而市场调研、业务指导、客户跟踪等管理、监督职能得到加强。通过加强专业化的市场运作，也能组成一支攻击力很强的大舰队。
能利用自建渠道与家电连锁抗衡的，只有格力空调有这个能力，冰冻三尺非一日之寒。
家电连锁是家电零售业的趋势，拥有巨大的销售网络、家电连锁内部及与传统渠道矛盾冲突带来的巨大眼球效应，它还将众多的生产企业、品牌、产品、技术、人力等资源的整合于一体，大大加快了物流与现金的流周转，在开拓销售网络时相对单一企业具有极大的成本与效率优势，它已经远远超越了传统的企业渠道分销职能。
家电连锁目前为社会诟病的是它的盈利方向和对供应商的挤压。
根据上市公司发布的公告，国美苏宁的主营业务增长远低于其扩张速度。2004年国美电器其他业务利润增长率是主营业务收入增长率的1.83倍，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%＊。苏宁电器2005年上半年主营业务利润是6.2亿元，同比增长77.9%，其他业务利润3.65亿元，同比增长211%，是主营业务利润增长率的2.72倍。
家电连锁业的两大巨头，没有能在获利方面表现出任何让人放心的地方。与大多数生产企业一样，除了降价促销，如何在与消费者的交易中创造价值、获得收益，国美们的策略与手法乏陈可数。充斥各个媒体的热火朝天只是一种开店模式，健康的盈利模式才是生存的保证。网络扩张玩的是资本游戏，一如房地产业的“耍锅盖”，近两年肯定会成为家电连锁对自身网络进行调整的年份，动荡之后，有人会发现做的嫁衣却给了别人。
下表数据来自国美电器控股有限公司（0493）2005年中期报告，来自供应商的收入达到了2018万港币，这肯定会成为制造企业终端盈利能力不足的一个推辞。
矛盾冲突中的当事人，往往只看到对方的害处。
国美们高额进场费、促销费、上架费的事实，在一些人眼中，成为忽视家电连锁平台对于家电企业巨大的促进作用的障目一叶；渠道商的竞争行为已经部分代替生产企业之间的竞争、制造商正丧失竞争策略组合的主动权生产、企业与客户之间的距离有脱节的倾向等现象表现出来的，是生产企业自身市场运作能力不足造成的。
企业渠道策略，不应该聚焦于同渠道商的冲突，要返回满足市场需求这一根本目标。家电连锁已经成为营销渠道的主导力量，这是不容回避的，它拥有企业无可比拟的网络渠道优势和终端销售优势：信息汇集、促销、接触目标客户、为消费者比价等等。
在营销管理方面，家电连锁还不具备制造企业的市场运作能力，企业要想在以后的销售工作中，与家电连锁渠道商形成平等、合作关系的基础，必须在终端运作策略方面超越家电连锁仅有的降价、捆绑销售、会员制、拒绝返券等有限做法，弥补国美们的缺陷，有作为才会有地位。
销售终端的竞争力在工作细节
大师德鲁克说过，“管理是一种实践，本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。”
海尔的渠道策略应用的是家电连锁大终端，在一、二线市场设立店中店、专柜，但并没有放任渠道自流，通过在各主要城市设立销售中心，负责网点的设立、管理、评价与人员培训。2月23日，海尔被评为“2005中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌”——洗衣机、空调、冰箱三种产品竞争力第一，研究报告详细描述了海尔在终端的做法：
在洗衣机销售方面，海尔品牌对全国终端的覆盖率达到90.3%，展出形式专柜占86.4%，店中店占13.6%。展示内容包括：最多的样机通电并展示、产品陈列数量与通电数目足够多、样机及现场排列整齐有无竞品陈列等，促销内容包括宣传彩页、促销信息摆放醒目、宣传资料的数目充足摆放整齐等等。冰箱销售方面，海尔的优势还包括平均7.97平米的最大展出面积，最佳展出位置等等。
想一想，此次监测了29个省、32个城市、195家商场，海尔是用什么方法、需要多少人员、什么样的人、付出多少时间和汗水，让从哈尔滨到昆明、从青岛到呼和浩特的每一个网点都兢兢业业，取得如此好成绩的？这才是企业老总和营销经理们应该关注的渠道策略。
通过对比我们可以看出，很多家电企业连自己的展台要保持整洁、展区内无竞品陈列都做不到，还去埋怨家电连锁把肉都吃了只给自己喝汤，国美们有些冤枉。
＊国美数据来自网络，虽然从国美电器控股有限公司（香港）2005年中期报告可以查阅相应数据，但至6月30日前，国美电器拥有188家连锁零售门店，其母集团亦经营119家门店，作者无法得到国美集团的准确数据，在此选择相信逸马国际顾问集团马瑞光的数据。
