沃尔玛促销员办进店 如何评价沃尔玛的降价促销 核心价值待回归



  从去年12月沃尔玛(中国)启动降价促销,至今已是第三波大降价了。作为全球连锁零售业巨头,沃尔玛降价促销,自然备受瞩目。

  我们该如何评价沃尔玛的降价促销,又该如何预测沃尔玛的战略未来呢?

  危机就是机遇

  最新一期《巴伦周刊》撰文称,每当美国经济遭遇重创,沃尔玛都能从中获得发展。

  2008年一季度,原油价格飙升到每桶100美元以上,汽油价格每加仑超过3美元。能源价格上涨,意味着物价上涨,生活费用上升,消费者更倾向于去沃尔玛购买平价商品。去年一季度,沃尔玛股价上升了10%,是华尔街表现最好的股票之一。

  当金融海啸爆发后,联邦政府采用退税方式,刺激消费,每个美国家庭平均可以获得1250美元的退税支票。按例,沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选场所。

  投行、券商纷纷调高沃尔玛的股价预期。

  JP摩根更发表研究报告,称沃尔玛存在3大利好因素:第一,沃尔玛消费者的心理满意度开始转好,而在店铺零售明显优于以往任何时候的情况下,消费者满意度的提升将有助于沃尔玛销售量的提高。第二,国际市场利润的流失减少将有利于总体规模的扩张,尤其是在日本。第三,资产配置的重新定向,将使现金流和投资回报率在2009年得到明显改善。

  沃尔玛中国的三波降价促销活动,似乎在呼应沃尔玛总部,验证华尔街的预测。

  陈耀昌“革命”

  沃尔玛并非无往而不胜。2006年,沃尔玛相继撤出韩国、德国。在日本市场虽多年拓展却业绩不佳。

  1996年进入中国的沃尔玛,其在华业务一直比较沉郁。与家乐福、好又多相比,它的扩张速度明显缓慢。2007年,沃尔玛收购好又多时,沃尔玛的门店数才73家,而同期入市的好又多,却有101家。

  2007年2月接掌沃尔玛(中国)的陈耀昌,一改沃尔玛的传统风格,大刀阔斧开始革命性的大转折。陈耀昌的革命大体上包括三个方面内容:

  一是高层大换血,中层裁员瘦身;二是改变过去的“天天平价”为经常性的打折促销,推“特惠商品”,打价格战;三是扩张步伐提速。

  2005年,沃尔玛在华开店13家,2006年15家,2007年速度大幅提升,达到23家,2008年又新开20家。有消息说,未来几年,陈耀昌的目标是每年开店50家,总销售额达到1000亿。

  2007年,沃尔玛在华的销售额(含好又多)为213亿人民币。可以想见,沃尔玛(中国)要达到它的目标,未来新开门店和收购兼并的举动会非常频繁。

  刀锋上舞蹈

  毫无疑问,沃尔玛给中国带来了先进的营业模式与经营理念,它给中国的2万多家供货商带来的管理支持,培养训练了一大批中小企业。企业只有在成本控制、质量管理、物流供应链管理等等方面都得到提升,才有可能成为沃尔玛的供货商。而沃尔玛不是采用国内企业通常的结果管理,而是采用基于数据分析的过程管理,它总是在帮助它的供货商、物流合作者提供改进流程的建议。

  问题在于,陈耀昌高速扩张、大打价格战的基础在哪里?

  相对于香港人陈耀昌,我更欣赏他的前任—美国人钟浩威(Joe Hatfield)。也许,钟浩威才真正恪守了沃尔玛的核心理念和基本价值观。

  作为空降兵,陈耀昌2006年11月空降沃尔玛,次年2月接替钟浩威,主掌沃尔玛中国业务。之前,陈在香港牛奶集团做高管。

  钟浩威在退休前曾经坦承,沃尔玛中国业务扩张落在家乐福后面,原因有三个:一是供货商,二是物流系统,三是人才。

  以物流成本来说,沃尔玛在美国的物流成本是4%,而中国的物流成本高达16%。

  沃尔玛(中国)如何有效降低成本,支持它的价格战?这才是事关沃尔玛核心价值的大问题!

  冒险中国市场

  平心而论,沃尔玛(中国)降低成本的路径很多。对供货商压价、拖款、收场租等等,都可以是预选手段。就像国美、好又多所做的那样。

  以国美为例,它2008年对科龙的应付款累积达7000万之多,对创维的拖款大体也接近这个数。

 沃尔玛促销员办进店 如何评价沃尔玛的降价促销 核心价值待回归
  以沃尔玛的强势品牌,供货商根本没有多少议价能力,完全可以占用供货商的资金来低成本扩张,实现沃尔玛(中国)的高速成长。

  沃尔玛这类连锁零售,优势体现在三个方面:一是卖场(单店)规模,二是连锁规模(连锁店数量足够多),三是高效的物流配送系统。这三个优势,最终造就低成本、低价格。但这是在美国。

  在中国,本土连锁零售业绝大部分是负债经营,用银行贷款和供货商的资金来维持虚假繁荣。如果把银行贷款与应付款全部付清,很可能一天也维持不下去。

  所以,沃尔玛在中国想通过价格战来促进行业洗牌,根本就是错误的。中国的这条价值链非常有特色,强势渠道商拖欠制造商的货款,强势制造商拖欠零部件供货商的货款,那些中小型部件制造商拖欠工人的工资与社保金。

  当沃尔玛的价格战持续下去,你还会发现,有许多同行能以低于成本的价格跟你血拼到底。坚持不下去的,恰恰是沃尔玛自己。

  核心价值待回归

  沃尔玛的成功,国内评论界将其原因归结于成本控制,这是不全面的。事实上,沃尔玛的成功是由两大因素相互作用而造就:第一是它的卓越的业务模式,第二是它忠实履行企业社会责任的核心价值观。

  我们通常都以为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻,但不怎么注意它还有一个企业社会责任考察机制、验厂制度。价格低廉的劳改产品、童工产品,无论会给沃尔玛带来多少利润,它绝对是不敢沾的。它的验厂指标包括环保、劳动保护、作业安全等等。

  一旦牵涉血汗工厂、童工产品、劳改产品之类问题,强大的NGO、媒体、教会将会发起抵制运动,而国会也有可能召开专门的听证会,你就等着被谴责吧。

  事实上,沃尔玛、惠普、苹果、耐克等等企业,都需要在业绩与社会责任之间走钢丝。

  我毫不怀疑陈耀昌的运营能力,他完全能做到低成本高速扩张,也完全有条件发动价格战,获得漂亮的短期业绩。他能把价格战产生的额外成本转嫁给供货商。当供货商不堪成本压力,而又不想丢掉沃尔玛订单的时候,往往最容易出事。

  也许,这就是钟浩威保守的原因吧。

  今天,当业绩压力巨大之时,阿肯色的山姆们需要的是营业额与利润。而当NGO行动如火如荼的时候,山姆们会发现,该回归核心价值了。

  (作者系资深企业战略咨询师 朱志砺)

  

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