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系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》
创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势（详见第四章）。 连载12：第一章 挑战者的成功之道（九） 能力不对称局势 能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿不对称局势这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手在知道了、明白了、认可了、重视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。 和认知、意愿不对称局势一样，创造能力不对称局势同样是通过创造新的游戏或游戏规则来实现的。在新的游戏或游戏规则下，强大对手的能力优势就可能变得一钱不值，甚至阻碍新游戏或新规则下所要求的新能力的培养。 例如，1876年贝尔发明了电话，但当他试图把此项技术以10万美金销售给美国当时通信市场的领导者西部联合电报公司（下称西联公司）时，该公司的老板威廉·奥顿说了一句"名言"："公司制造一个电动玩具有什么用呢？"在随后的两年中，贝尔和他的合作伙伴选择了把这项技术进行商业化。最初的电话技术不能用于当时的长途通信市场，因为它只能在几英里以内传送信号。尽管如此，贝尔的电话还是创造了一个全新的市场，可以让人们在短距离内方便地沟通。西联公司之所以一开始放弃电话业务，一是该公司以当时的主流市场需求来评判新技术的早期价值，而得出"电话缺点太多，不能算作一种通讯方式，所以没有任何价值"的结论，从而形成认知不对称局势；另外则是优先级不对称局势在发挥作用：西联公司的核心业务是用于金融数据传输和铁路系统控制的长途电信市场，这些市场既有利可图，并且还在迅速成长，因此把资源分配给长途电信业务而不是电话业务，似乎是理所当然的事情。 在没有强大对手参与竞争的市场中，贝尔电话公司发展迅速：1879年电话用户数约为1.7万，到了1900年，用户数量已经超过100万。与此同时，电话技术也在不断改进，限制电话系统容量和通话距离的一些技术障碍相继被攻克。通过一系列的技术创新，在电话被发明后的15～20年里，长途通话也终于得以实现。技术障碍的克服不但让贝尔电话公司能更好地服务其现有的客户，而且也可以吸引新的客户，开始威胁到西联公司的核心业务。当西联公司真正认识到电话的威胁时，它已经没有能力和羽翼丰满的贝尔电话公司竞争了。从电话的推出到电话运营商最终对西联公司发起进攻，其间大约经历了30年的时间。而在这30年中，贝尔电话公司不但形成了独特的技术能力，还建立了电话网络监控、电话流量管理和顾客服务等方面的技能。而这些能力是经营电报业务的西联公司所根本不具备的，而其所具有的能力对于经营电话业务用处不大。最初的认知不对称局势和优先级不对称局势，最终也帮助贝尔电话公司创造了能力不对称局势。从此，西联公司在通信市场上的霸主地位易主，贝尔电话和它的继承者美国电话电报公司，统治美国的通信行业达整整一个世纪。 创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点（详见第五章）。 连载13：第一章 挑战者的成功之道（十） 概括起来，在上述5种不对称局势中，创造信息和优先级不对称局势就是想办法如何"躲"，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何"打"。 创造信息不对称局势就是尽可能地让对手不知道自己，而自己则尽可能多地了解对手。一方面，挑战者要耐得住寂寞，善于隐藏自己，隐藏自己的战略目标和战略意图。另一方面，挑战者应该尽可能多地收集主要对手的相关信息。创造优先级不对称局势则是避免和竞争对手直接竞争，尤其是要避免在对手重视的业务领域或细分市场作战。这对于仍处于发展早期的挑战者积累资源和实力非常重要。
