爱华网系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》
因花旗银行服务的平民客户正是德国银行想摆脱的，德国银行觉得对自己主要的经营活动不构成威胁，因此没有采取行动去抵抗，甚至没有给予密切关注。于是，花旗银行在几乎没有阻力的情况下，用了短短５年时间，就控制了当时西德的普通消费者的财源。 在业务的盈利性上道理也是如此。规模大的企业其管理费用必然会高，而小企业的各项费用成本会较低。因此不同规模的企业，对新业务的利润率要求是不同的。同样是15%的净利润率，由于费用的差别，大企业需要的新业务毛利率可能是40%，小公司可能仅需25%。 因此，对于大公司没有吸引力的业务，如市场规模小、成长性不高、毛利率低的新业务，到了小企业那里就成了香饽饽。在全球和中国都有很多隐形冠军企业，他们做的产品很小、很不起眼，但是却能在这些窄门、冷门、偏门行业中取得很高的份额，赚取很高的利润，原因就在于他们选择强大对手的低优先级业务。 索尼公司前总裁盛田昭夫曾经提出过"间隙理论"。盛田昭夫认为：一家企业只是一个圆圈，无数的企业便形成了许多圆圈。但是在圆圈与圆圈之间，有一些不画入任何圆圈的空间，这就是间隙空间。若把大企业当作大圆圈的话，那么间隙空间就成为小企业的生存空间，使得小企业能在大企业的夹缝里生存。这些间隙空间之所以存在，主要原因就是这样的缝隙市场对于大公司没有吸引力，是大公司所不重视或还没有顾及的市场。但就是这样的缝隙市场，可能恰恰是挑战者繁荣的沃土。 也许有人会问，优先级不对称难道不是一种关于优先级的认知不对称吗？从概念上来讲确实如此。但是，优先级不对称和认知不对称有着本质区别。 优先级不对称局势主要是判断一个市场机会的优先级或重要性高低。不同规模的企业对同一市场机会，会给出不同的优先级评价，进而影响资源分配。而认知不对称局势不限于市场机会，还涉及到如何把握市场机会的各个方面，如客户及其需求、满足客户的方式等等。认知不对称局势是对这些因素的本质的不同判断，而不是重要性高低的判断。
打个比方，优先级不对称局势，就好比一件衣服儿童穿着正合适，而大人穿着就小。认知不对称局势，就好比同样一件衣服，老年人觉得前卫，而年轻人则觉得太老土。认知不对称局势利用的是强势对手由于长期成功所形成的认知盲点，而优先级不对称局势是利用强势对手的"重大利轻小利"的动机弱点。 创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、区域细分市场的优先级不对称、产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称。 连载20：第四章 意愿不对称局势（一） 意愿不对称局势的概念 《汉书》中有这么个故事：有个富人很喜欢收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工艺精湛，具有很高的价值，深受富人的喜爱。一天晚上，一只老鼠跳进了这个玉盂，正巧被富人看到。富人非常恼火，盛怒之下，就拿了块石头砸向老鼠。当然，老鼠是被砸死了，可是那个珍贵的玉盂也被打破了。 这件事使富人非常难过，他深深后悔自己的鲁莽带来的不可挽回的损失。他认识到只考虑眼前而忽视后果，将给自己带来灾难。他向世人发出警告，不要为了除掉一只老鼠而烧毁自己更宝贵的财产。这就是"投鼠忌器"成语的由来。 本章所要介绍的意愿不对称局势，其实质是挑战者利用竞争对手投鼠忌器的动机弱点，对竞争对手实施打击，从而造成竞争对手没有反应或延迟做出反应，以至于错过了最佳时机。 意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手"避害"的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做"自我残害"的事情而犹豫不决，考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
