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系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》
避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展战略就是"农村包围城市"，选择对手不重视的市场。而像血尔这样的企业，则正好相反，它避开红桃K在农村市场的强势，从城市女性白领切入补血市场。 二战后，日本企业起初并不具备和西方大企业竞争的实力，就选择了生产美国对手不重视或忽视的低端小型产品。西方大企业擅长的是生产大型的汽车、家用电器、复印机和摩托车，而对小型的廉价产品不屑一顾，于是日本企业就专做廉价的小型产品。发展之初，虽然日本企业的产品便宜，但质量却还不过关。不过由于小型产品市场的竞争不强，因此日本企业有充裕的时间不断改进和积累实力。到了六七十年代，日本企业开始进入西方大企业势力较弱或忽略的一些发展中国家市场。那时美国制造商对于亚洲国家的市场完全不感兴趣，主要集中于北美和欧洲市场，于是日本企业就又把廉价的产品销售到东南亚。 避开了强大对手的竞争，并不等于挑战者就生存无忧。挑战者还要建立本企业的价值网络，和其他合作伙伴一起组建利益共同体，解决产品如何被客户所接受的问题。这个障碍也许是产品价格，也许是产品质量，也许是对企业的信心或者对企业人员的信任，甚至是客户根本不知道有你这样一个企业。 把勃肯凉鞋从德国引入美国市场的玛格特·弗雷泽，就是克服渠道的接受障碍后才取得成功的。1966年，玛格特·弗雷泽在德国度假时偶然发现了勃肯凉鞋，她发现这种凉鞋能够有效缓解慢性脚痛病，于是决心把它引入美国市场。然而在开拓销售渠道时，弗雷泽遇到了大麻烦：由于勃肯凉鞋的式样比较怪异，美国的鞋店老板都觉得这种产品在美国没有市场，传统的鞋店都拒绝销售。在一个朋友的建议下，弗雷泽参加了旧金山一个健康食品商店的展览会。在那里，她发现健康食品商店的老板更容易接受这种凉鞋。于是，勃肯凉鞋选择了健康食品店的渠道进行销售。一段时间后，一些鞋店老板奇怪地发现：从健康食品商店出来的顾客，胳膊下面夹着鞋盒。这些非传统渠道的销售终于引起了鞋店渠道的关注和认可，勃肯凉鞋从此开始进入主流的鞋店销售渠道，并且从70年代开始风靡美国。 强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。因为客户接受这个障碍不克服，挑战者就无法生存。挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和疑虑。这就需要企业在广告、公关和推广活动上，把自己的价值向顾客传播出去。 华为开拓海外市场，为了让客户接受自己，选择的是"先卖祖国，再卖华为，最后卖产品"；希望饲料为了让客户接受自己的产品，树立客户的信心，在开拓一些市场时先让客户免费试用；韩国现代汽车为消除20世纪80年代其因产品质量低劣造成的恶果，重新克服客户接受的障碍，向美国消费者慷慨地提供了长达10年和行驶10万里的售后保证；戴尔电脑创业之初，虽然直销模式有很多优势，但为了克服顾客对一家没有名气、没有店面的小公司的产品接受障碍，在广告上打出"30天内退款保证"，以消除顾客的顾虑和恐惧；奥克斯空调抓住空调刚获得"质量免检"荣誉的机会，响亮地向消费者喊出"品质是爹，平价是娘"的口号，通过"爹娘革命"等一系列事件营销活动向消费者证明自己的价值。 即使客户第一次接受并购买产品后，若产品质量不过关，客户障碍就不能算克服。中国国内的手机厂商曾经辉煌一时，占有中国手机市场的半壁江山。但是从2005年以来，国产手机的市场份额进入低谷，原因主要有两个：第一，初期的渠道优势和产品设计上的相对优势不复存在；第二，产品质量问题暴露出来。遇到这样的问题，企业需要做的是，要么找到能够接受现有产品的其他市场，要么提高产品质量或创造新的产品设计优势。
