爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
在强强联合中，各大企业能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位。在强弱联合中，强企业可以吸收弱企业的长处，形成更大的竞争优势；弱企业依托强企业可以改变原有的弱势地位。能否做到在与狼共舞中实现共存共赢正逐渐成为衡量一个企业发展能力的标准。 ★哈佛商业评论：
竞合这一概念，最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞·J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当·M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为："创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。"两位学者首次将Cooperation和Compe?鄄tition组合成为Co－oporation，其意是：竞争中求合作，合作中有竞争。市场竞争中充满了机遇和挑战，企业为实现竞合应该做到：集合优势创造竞合的局面；实现专业化确定竞合的基础。竞合理论还认为：竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣、一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。 5.华硕：数一数二才能生存下去 当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。 ---全球第一CEO杰克·韦尔奇 按照通用电气公司(GE)的前CEO杰克·韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。利用这个战略，杰克卖掉了GE的很多排名靠后公司，同时也收购了很多其他有潜力的公司由GE经营到本行业中数一数二的位置。GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩、高速的发展，使得"数一数二"战略成为世人瞩目的焦点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象。 华硕同样是数一数二战略下的收益者。创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造上。在当时的市场环境中，电脑主板的设计和制造是许多大企业都不在意的小生意，人们并不看好它的未来发展，但华硕的创业者却看到了电脑主板，尤其是高品质电脑主板潜在的巨大市场潜力，采取了一个看起来很普通的方法---以"高品质"的产品定位来与市场中其他的品牌区分。华硕首开行业之先，很快就从市场中脱颖而出了。不久，华硕就凭借对产品质量近似苛刻的追求态度，领先的研发技术和快速的市场反应速度，打开了市场，并进而在全球范围树立了"华硕品质坚若磐石"的市场口碑。 近几年，华硕集团董事长施崇棠提出了一个"巨狮"理论，所谓的"巨"就是加大市场销售渠道，扩大市场的占有率，增加主板的出产量，以更强的姿态，雄霸主板市场，并且这里的"巨"至少是第二名的两倍。而另一个"狮"，就是追求狮子一样的品牌，追求卓越的品质，让新顾客信赖"华硕"品牌，让老顾客依旧眷恋着"华硕"产品。施崇棠说："进入微利时代，惟有做第一名，远远领先第二名，取得各产品事业部门在各市场的主导权及市占率，公司经营才能成功。" "一个数量庞大的狮群必将战无不胜"，"巨狮"战略下的华硕发生了很大的变化。2003年，华硕稳居主机板市场第一，其出货量是第二名、第三名和第四名的总和。这意味着全球每四台电脑就有一台安装了华硕的主机板，华硕毫无疑问成为全球主机板市场的巨狮。而接下来，华硕的目标是在显卡、无线网络、光存储、笔记本电脑以及手机等市场去寻找巨狮的感觉。施崇棠说："只有巨狮才具备杀出重围奔向传说中美丽草原的能力。" 施崇棠强调在3C及数字整合时代来临的情况下，必须放弃浅碟式创新，强化内功、管理流程等创新的根基，才能维系企业竞争力；由于产业领导者须面临低价式创新的威胁，"与其让对手进攻，不如自己做"，成为华硕先后挥军低价主板及显卡市场的总规划，2005年，华硕正式踏足低价笔记本电脑（NB）。施崇棠强调，以"利润守恒定律"来说，当产业标准化后，利润将流向零组件层次，故华硕灵活地采取了开放性垂直整合策略，其目的是在零组件领域积极培育小狮。华硕正是通过"巨狮"的这一战略构想，不断通过购并、结盟等手段，强化本身的实力，才把竞争对手远远抛在后面。
