爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
三星首席执行官尹钟龙有一个广为人知的"生鱼片理论"。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了"干鱼片"。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成"生鱼片"，这样才能售出高价。 尹钟龙认为，与寿司一样，高科技产业中最重要的是速度。三星在过去十年间，从模仿对手变成了全球利润最高的消费电子企业，在彩色电视、录像机、液晶显示屏、内存等领域都是全球领先，手机仅次于诺基亚，在DVD播放器领域紧追索尼。三星的成功正是源于它的速度领先战略。 三星为实施速度战略首先做的是调整内部结构。"仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新‘的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营。"尹钟龙希望所有管理人员把速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。 除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。经过这些努力，三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。 制造环节的"黑匣子"是三星的"速度经营"的另一秘密武器。这个"黑匣子"是由三星电子的执行副总裁统率的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑，这个黑匣子就是这种支撑。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。 速度战略的实施首先需要把行动与资源配置到最有价值的商机上(寻找机会)。寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。近年来赚大钱的企业大多数是那些能预见到未来，特别是预见到市场变化，并能充分利用机会的企业。 作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。正如三星首席执行官尹钟龙所说："为了赶上早起的鸟，我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快。"数码时代的角逐牵涉到了很多领域的企业，在这场角逐中，速度就是一切。 ★哈佛商业评论： 许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间---制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在产品流经的每个流程上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。 8.可口可乐：适者生存的本土化战略 企业要走市场国际化的道路,就必须实现产品本土化,否则与国际市场接轨就无从谈起。 ---海尔总裁张瑞敏 随着世界经济一体化进程地加快,更多的企业走向了跨国经营的道路。同本土经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。 本土化战略是指一个企业为了满足东道国市场上多样化的需求而在东道国实施的企业战略。"本土化"包括了几个方面：生产经营本土化，科研开发本土化，人力资源管理本土化，市场观念本土化。
