爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
可口可乐在中国推行的就是本土化思维和彻底的本土化营销策略。 视觉标识的本土化：进入中国市场之初，可口可乐公司为了给其产品起中文译名可谓煞费苦心，为了能使产品为中国人所接受，公司特请在伦敦任教职的精通语言文字、谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的"可口可乐"。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来琅琅上口，同时又显示了饮料的功效和中国人的心理需求。 广告策略的本土化：可口可乐"永远"主题广告系列派生出了众多不同的广告，而在中国，他们的广告信息中则大量地融入了中国特色文化。可口可乐在中国的广告都是采用中国实景拍摄，推出具有浓郁本土特色的包装，力求体现中国人的情感诉求。如从１９９９年开始，可口可乐对中国传统节日---春节大做文章：无论是家乡的大风车、狂舞的中国龙、十二生肖，还是具有乡土气息的泥娃娃，都是在努力拉近可口可乐与中国人的距离。 公关的本土化：可口可乐公司在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象与促进中国企业改革等，只要有利于扩大自己的知名度与美誉度，它都积极去做，为其塑造良好的中国形象创造了条件，从而受到当地政府、媒体的认同，使其能在中国不断发展和壮大。 本土化战略的优点是：可以将产品研发职能一同转移到东道国，能够根据不同国家的不同市场需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；也可将在母国所研发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国外市场上从事生产经营活动。 本土化战略的缺点是：这种战略的成本结构较高，很难获得规模经济效益和区位效益。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会丧失对自己子公司的指挥权，从而不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。 在企业本土化过程中，有一些东西是不能本土化的。如果企业的管理、制度、企业文化、价值观等方面都要实现本土化，会带来一个很严重的问题：你到一个国家推行一种价值观，那企业有多少海外分部就有多少套价值观和企业文化，企业岂不是分裂了？ 哈佛《商业评论》中文版主编、中欧国际工商学院管理学教授忻榕博士分析：不同国家、民族之间的文化差异是显而易见的，而且，作为一种社会文化，它是相对稳定而不易改变的，试图硬性地改变它的后果将是吃力不讨好。但在商业运作中，社会文化因素对企业的影响其实是相对较小的，对人的行为影响最大的还是企业文化，而企业文化作为一种外层的价值观，它是可以通过一整套完善的管理体系来加以改变的，不同社会文化背景的员工可以接受同一种企业文化。比如，你要改变中国人"孝"的价值观很难，但只要有一套很好的管理体系，外国企业可以逐渐地使其中国员工树立起"重质量"的意识。"企业文化可以是跨国界的，应该是全球统一的，而不能一个国家的分公司另搞一套。"忻榕总结道。 本土化思维、本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。 ★哈佛商业评论：
忻榕博士表示：任何一个企业向跨国企业过渡的过程中，都必须妥善处理好全球化与本土化这一对矛盾，必须在二者间寻找一种平衡。 如今，世界知名跨国公司在"思考全球化，行动本土化"的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施"本土化"的经营战略。这对于我国企业如何应对WTO和经济一体化的挑战、拓展国际市场是很有帮助的。 在具体实施中，"本土化"战略要从以下几个方面展开： 1.管理本土化。管理本土化包括人才本土化、决策本土化。有媒体公布，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80％，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。 解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。一层层地往上打报告，大家都签字但都做不了主，最后传真到海外总部时，可能一项活动或一个事件早已经结束。 2.生产本土化。开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心有愈演愈烈之势，比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机："选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。"外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。
