爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
★哈佛商业评论： 虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大功效地发挥其有限的资源。 罗杰·内格尔提出虚拟经营的概念，主要是针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，他建议通过企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。被称为美国硅谷"创业投资基金的优雅绅士"的约琴·戴拉博士认为，虚拟经营的概念是指，人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说企业只做其擅长的工作，而把其他工作交给外部去完成。从中我们可以看出，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。 11.蒙牛：进攻之前先跟随 当我着手进攻的时候，我要确定有超过百分之一百的能力。换句话说，即使是将来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去进攻，而不是随便去赌一赌。 ---李嘉诚 实力相对较弱的企业，经常采取"跟随战略"，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业，这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。跟随大品牌或市场拓荒者，搭上顺风车，不费气力就可分上一小杯羹，这种市场跟随是明智的。但是，绝对的跟随是致命的，在一个细分市场上，跟随别人，模仿人家做产品，模仿人家做宣传，难以获得真正的竞争优势；另一方面跟随意味着放弃了主导权，跟随者缺少市场创新的勇气和战斗性，长此以往，必将被淘汰。 跟随战略只能作为权宜之计，跟随战略的实施不能是单纯的跟随，要在跟随中创新，在跟随中超越。跟随也要有战略，应该是一个"学习＋复制＋创新＋超越"的长远规划。 蒙牛是应用跟进战略迅速发展的典型案例。1999年初，蒙牛刚成立，力量非常弱小，资金只有一千多万元，蒙牛采取跟随战略迅速缩短了与伊利的差距。
首先，为了表示自己的低姿态，以减少冲突和避免不必要的麻烦，同时也是为了保护自己，蒙牛总裁牛根生制定了三个"凡是"政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。 蒙牛最聪明地是把被动的跟随转化为了主动的跟随。在2000年前后，蒙牛提出了"创内蒙古乳业第二品牌"的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛还名不见经传，连前五名也进不去，但是蒙牛把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。 心动还要行动，蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着："蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌"，"向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！"这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。这种策略让蒙牛成功地造了"势"，出了"名"，还一定程度上降低了伊利的"敌意"。 在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了"中国乳都"的宣传口号，而且在很长时间内使用。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告---《为内蒙古喝彩·中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出"我们共同的品牌---中国乳都·呼和浩特"。 在起步初期，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地，为自己的赶超战略奠定了基础。2005年，蒙牛又成功赞助"超级女声"，在乳品行业独领风骚。2005年1~6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。 从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。
