渐进决策模式 第17节:第二编 决策管理模式(2)



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  1914年,亨利·福特的财务总管向记者大声宣读了一份声明:福特将把工人的工作时间从每日9小时减至8小时,同时为工人提供"每日5美元"的工资待遇,这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。

  1914年1月5日拂晓前,近4000人冒着严寒聚集在达密歇根州高地园的福特工厂。7点半,已有1万人等候在工厂门口,希望得到福特公司提供的这份美差。

  福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击,人们称之为"福特主义",《华尔街日报》指责福特"此举即便不是经济犯罪,也属于严重的经济失误",福特却仍不为所动,坚持他的做法。其实,福特的这种做法是有苦衷的,因为自从福特千辛万苦于1913年把他的组装生产线投入实际运行以来,他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370%,也就是说公司每年必须招聘近5万名员工,才能维持1.4万人的劳动力规模。

  福特做出的5美元的决策是有着多方面考虑的:首先,5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿;并且,5美元的待遇是有代价的,为了保证员工的个人素质,福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守,如从不出入酒吧,而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访,保证了人员的素质和稳定性,激励他们为公司创造出了更多的利益;另外,福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。

  事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,"每个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣。本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人:我是福特人!"一百年后,历史学家布林克利在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:"如果没有福特管理层的执着努力与过人才能,工业化、民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。"

  管理的核心就是"决策"。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展,消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境,更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出,在不确定的环境中制定策略时,经理人需采用一种全新的思考方式。他们说,有太多时候,企业主管的做法不是不及,就是做过头了。也就是说,他们不是低估了不确定的程度,仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作,再不然就是高估了不确定的程度,而决定不做任何的分析,干脆完全凭直觉行事。

  ★哈佛商业评论:

  如何避免误差,做出一个正确的决策呢?哈佛决策的步骤是这样的:

  第一,确定决策目标,哈佛决策思维认为要决策首先要确定决策要达到的目标,有了目标才有方向。德拉克尔法则说:关键的问题并非是把所有的事情做好,而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向,包括抽象目标和具体目标。也就是说,要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标,如果是这样,那么这种决策比赌博还没有理性。另外,决策虽然一开始是正确的,但是后续过程中前提条件却发生了改变,如果不随之调整决策的话,就必然导致失败。因此,决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化,就应该马上寻找新的办法。

  第二,调查研究,掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和掌握了大量的情报信息后,便可对决策做出科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂,管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表现,必须借助一些关键的、量化的指标,准确清晰地看,才能准确清晰地制定决策,所以将数据直观化的方法至关重要。因而,用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少。近年来,数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据,如观点、判断等,结合在一张记分卡上,从而帮助我们克服认知的局限性。

 渐进决策模式 第17节:第二编 决策管理模式(2)
  第三,制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后,制订方案便至关重要。企业一般同时制定出可供选择的多种方案,并详细说明每种方案的特点、利弊、可操作度。

  第四,方案的比较和优化选择。对多种可供选择的方案的比较、评估,本身便是一个决策行为,它是对决策者最大的考验,它是整个决策过程中最关键的一步,在这个过程中,决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡各预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值,以及方案实施后会产生的后果和影响。一开始就考虑"什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中,决策者往往会丢掉重点,根本无法做出有效的决策。正确的做法是,先判断出正确的决策,然后再采取折中的办法,让大家接受决策。  

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