爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
"你自己就是一种文化"，柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音。这种文化也充分体现在了柯达的Open?鄄Door沟通上。员工可以随时到主管或更上一级主管的办公室，与公司的管理人员直接进行沟通。柯达倡导员工直接提出自己认为正确的建议，而不必在意级别之分。柯达倡导员工间直呼其名，无论他是总裁、总监还是经理，让员工感觉大家是完全平等的。这也折射出柯达"尊重个人"的价值观与企业文化。 从柯达的案例中，我们可以看到为保证员工参与决策的效果得到充分发挥，组织应做好以下三个方面的工作： 实现分权式管理，下放决策权给员工。权力的下放就是责任与利益的下放。对于管理者来说，通过把自己的一些职责分配给他人节省了时间，然后管理者可以自由地将精力投入到更重要的、更高层次的活动上；对于员工来说，得到了机会去培养新技能，并证明其有承担其他职责或得到升职的潜力，调动了努力工作的积极性。 通过打造允许多元化思考的公司环境，建立以目标为导向的公司文化。组织文化代表着组织中共同的价值观，影响着组织及其成员的行为方式。如果组织实施某种策略所需要的信念和实践与组织文化不相吻合，甚至相互抵触，组织就难以成功地贯彻、实施这一策略。 努力维护决策程序的公正性。具体表现为，在组织中建立双向沟通的信息流通机制；制定统一、规范的决策程序；建立及时的决策反馈机制。
加强组织的人力资源培训与开发。员工的能力构成了决策含金量的基础，通过对员工进行技术、价值观以及能力等方面的培训与开发，使得组织员工在掌握特定工作岗位的相关知识与技能的同时，努力提高分析和解决与工作有关的问题的能力，将有助于组织绩效水平的提高。 ★哈佛商业评论： 在公司环境下，不利于群体智慧发挥作用的障碍无处不在，例如缺乏多元化，拒绝信息共享，有偏见地收集信息，追求社会认同感，甚至害怕失去控制权，等等。公司若能下决心克服这些障碍，就可以释放出众人非凡的智慧。员工参与决策的效果是极其突出的。 首先，员工参与决策是对决策者理性边界的有效扩大。诺贝尔经济学奖获得者赫艾克曾指出："几乎每个人都拥有独特的信息。"同样，每个人也都拥有独特的知识和能力。员工参与决策可以有效地启发组织决策者的思路，开拓决策者的视野。所谓"三个臭皮匠顶个诸葛亮"，群体将带来个人单独行动所不具备的多种信息、知识、经验和能力。这样，制定出的决策方案会更为接近理性的决策方案，使组织绩效的提高具有可能性和可操作性。 其次，员工参与决策是决策方案顺利实施的根本保证。决策的最终实现必须落实到每个员工，而员工对组织决策的态度左右着决策实施效果。员工参与决策，可以让员工产生"主人翁"的感觉，充分调动员工执行中的积极性和自主性，自觉地为自己参与制定的决策及其目标的实现贡献自己的努力。 15.华为：最好的主管是多余的主管 华为公司大力推行流程管理，机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的管理层已很少管理公司，除重大决策很少管理公司，公司运作已经开始与人的管理脱开了。 ---华为总裁任正非 决策贯穿于组织活动全过程，组织决策水平的高低、决策效果的好坏对组织绩效有着至关重要的影响。同时，决策又面临着很多的不确定性，如何减少决策的简单化、盲目化和失误？程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的例行的决策，具有明确的显性的程序性，而且这些程序可以在事前设计、建构，决策者需要遵照既定的逻辑路线。管理规范化、标准化、透明化保证了决策靠数据，调研论证有依据，实现了决策科学化、规范化。 在日常生活中，程序化决策表现为一种例行决策。决策者可以凭借经验按照例行规章和程序去做出决定，不必每次都做新的决策。如一个企业的原材料的采购批量和时间规定，按时按量进货即可，不必每次都重新决策。设备维修也是一样，到一定周期就应按规定去执行。为实现运作流程自动运转的目的，华为公司进行了"十年磨一剑"的流程化改造。 流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了"IT策略与规划"项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（In?鄄tegrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目。任正非说："我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。"
