爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
为达到职业化、流程化的目的，华为在著名人力资源咨询公司HAY的协助下，制定并公布了高层干部任职资格评价标准，即华为公司10号文件。任职资格共分5个等级，其中第三、四、五级干部任职资格标准保持了相当长时间的稳定，每个高层干部每年年初都要填写任职资格表格，年末写述职报告，公司根据他的工作评定是否合格。
2000年，任正非论述了"无为而治"的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。他说："只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会形成黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！" 2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300~680美元，累计软硬件投入在十亿元以上。这次变革涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。通过"削足适履"的艰难过程，任正非在华为打造了一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合、快速响应客户需求的管理体制。 随着华为公司规模的日益庞大和市场的日益扩张，IPD系统的重要性日益凸显出来。面对各种各样的雪片般的市场需求，如果没有一套正确的筛选评估测试体系，华为的整个研发体系将会崩溃，平滑运行的IPD系统大大缩短了产品的研发周期，降低了研发风险。当华为开始与世界顶级的电信运营商用统一的语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解了任正非"变革之刃"的良苦用心。 管理的最高境界就是不用管理，古代叫做"无为而治"。为实现"无为而治"的管理最高境界，企业应该做到：一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系；二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队；三是建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。 管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。管理可以很简单，制定好激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在没有管理者参与下，员工可以自动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。 ★哈佛商业评论： 在程序化决策中，必须坚持按科学的程序进行决策，科学的程序是决策科学化的重要保证。必须遵循以下五条原则，即：情况不明不决策；只有一个方案不决策；未经可行性论证不决策；情绪不稳不决策；重大政策未经试点不决策。 为保证程序化决策的有效性，企业必须要建立起完善的决策支持系统（DSS），决策支持系统是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(MIS)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。 目前DSS的系统结构大致分为两类，一类是以数据库、模型库、方法库、知识库及对话管理等子系统为基本部件构成的多库系统结构；另一类是以自然语言、问题处理、知识库等子系统为基本部件构成的系统结构。 16.蒙牛：不修改目标，只修改手段 在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。 ---约翰.索尔(John R.Saul) 战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。因为宏观和微观环境中存在的不确定性因素，战略目标在实现过程中，总会遇到这样或那样的困难，这种情况下，是不是应该及时地调整战略目标呢？答案是否定的，更改目标是最容易且不费力的事，但如果习惯了修改目标，习惯了完不成既定任务，最终将一事无成。成大业者，都是目标坚定的朝圣者，成功的企业的做法是目标一旦确立，就不要更改。 蒙牛总裁牛根生说："一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。对目标的追求应该是偏执的！"为此，蒙牛建立了"导弹－目标"的自动伺服机制，一旦环境变化，手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标"自动伺服"。
