爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
专业人士针对决策执行不力或不强的问题，总结出常见的三个关键点：高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 第三编危机管理模式 21.三星：谁动了我的奶酪 我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。 ---杰克·韦尔奇 2004年，美国知名的思想先锋斯宾塞·约翰逊博士推出的《谁动了我的奶酪》一书，在全世界创造了出版业的奇迹，IBM、通用汽车、柯达、宝洁等80余家跨国公司都采用该书作为公司员工培训教材，被媒体称为"工业革命后最畅销的寓言"，畅销的关键是:该书制造了一面社会普遍需要的镜子---怎样处理和面对信息时代的变化和危机。"奶酪"自然是个比喻，代表我们生命中的任何最想得到的东西，它可能是一份工作，也可能是金钱、爱情、幸福、健康或心灵的安宁，等等。生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的"奶酪"在变化。变化总在发生，任何人都应当具有危机意识，并不断变化来适应环境的变化。 全球第一CEO杰克·韦尔奇对这个问题的看法是：要持续不断地在企业内部进行革命。他奉行一种"在必须变革之前做出变革"的哲学，甚至在大获成功之后，他还说："对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。" 20世纪90年代初，由于三星在美国市场总是受挫，三星集团的会长李健熙亲自到美国商场考察。他惊异地发现：日本品牌的电器都被摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价。而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜却无人问津。他当即从商场买回日本的机器，拆开仔细研究，结果发现，韩国产品的体积大，零部件有500个之多，相比之下，日本产品的体积小，零部件少，成本低，自然畅销。 经过分析，李健熙发现问题的关键是：三星企业内部体制的弊端。1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。在三星表面一片大好的形势下，李健熙觉察到这种管理模式的弊病：企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势。
三星的经营已经孕育着危机，必须立即向高端产品进军，三星面临着必然的变革。1993年，李健熙提出了"新经营运动"理念，并作为三星最重要的战略思想加以推行。面对"新经营运动"，当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力造成的成本优势也使三星产品获得了别人没有的价格竞争力。改革从来都是艰难的，革命历来都是危险的。在韩国这个传统文化仍有重要影响的国度，更加如此。 亚洲金融危机促使三星下了革命的决心，在这样的背景下，李健熙一下喊出了"除了妻儿一切都要变"的口号。他将公司比作癌症晚期患者，决定调整结构。1998年三星裁撤掉一半的主管，强力推行"新经营运动"管理思想：世界进入21世纪以后，国家之间的壁垒将会逐渐消失，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。 李健熙在三星业务与运营的"每个角落"实行了以质量而不是以数量为中心的高强度管理，以增强三星的核心竞争力。为此，三星还砍掉一批不盈利的非核心业务。李健熙甚至极端地提出每个公司都要有一个"世界第一的产品"，逐渐淡化数量与规模导向。 亚洲金融危机为三星企业战略大变革扫清了所有的障碍，"新经营运动"思想成为三星抢先一步完成战略调整的原动力。三星经历了一次生死考验，更在危机中找到了新的发展方向。 德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室上挂着一副巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。企业在危机苗头刚刚出现时，能够及时变革，阻止危机的爆发，对企业发展是十分重要的，有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：①企业成员认同感下降，不认同企业价值与愿景，私心大于公益；②组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作；③组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过；④组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
