爱华网系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》
美国《危机管理》一书的作者菲特普对财富500强的高层人士进行过一次调查，高达80％的被访者认为：现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。 "青蛙效应"是企业界耳熟能详的道理：把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每2天升温1℃的状态。那么，即使水温到了90°C，虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。等到它感觉滚烫难忍的时候，已经无能为力，只好等着被煮熟。所谓"生于忧患，死于安乐"，说的就是这种忧患意识。这给企业经营者的启示是企业必须具备忧患意识，对企业进行危机管理。 危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的"地球村"时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。 ★哈佛商业评论： 当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说："儿子，你放心地往下跳，爸爸会接住你。"于是孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说："在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。"通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思维缜密。 企业内部，常见的危机意识管理的手段有： 末位淘汰法。末位淘汰法就是采用一定的方法对公司干部进行排名，比如以德、才为两个坐标进行排名，其中两个指标都得分非常低，排名在最后的人就是淘汰对象。"德"的表现是很愿意做事、很积极做事，而且配合度非常高；"才"指的则是做事的效果、能力、结果怎么样。用这两个坐标把所有的干部进行排队，排名在最后的人就要预备走人了。 绩效考核法。危机意识管理的另一种手段就是系统的绩效考核。通过系统的绩效考核，对员工在公司工作一段时间的整体绩效水平进行一个评估，然后再优胜劣汰。 23.海尔：问题比答案更重要 管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。 ---海尔集团总裁张瑞敏 "千里之堤，溃于蚁穴"，当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。因此，著名企业家张瑞敏强调：管理者必须进行"问题管理"而不是"危机管理"。不善于发现问题，会让人整天瞎忙；不善于表达问题，难以得到领导的赏识；不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的"老黄牛"一样吃亏。正如《第三次浪潮》作者托夫勒所说:"正确的问题比错误问题的正确答案更重要,也就是问题比答案更重要。" 现在，有不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和突发事件疲于奔命。他们没有意识到，许多危机是经营管理中的问题日积月累而成的，有些是到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的"救火队长"也解决不了危机背后积累已久的问题。因此，优秀的管理者不应事后救火，而应事前防范，及时解决问题。 1997年10月的一个例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着"占线"两字。于是，张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的说，"抓体系"，有的说，"抓作风"，当时冷柜电热本部的本部长回答："回去查一查下面是怎样干的？"张瑞敏听了后，当即指出："你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。"抓事容易，抓问题难，通过抓问题带作风更难。如果自己不先认真起来，不能把一件事抓到底抓出结果，以身作则带动整体作风，又怎么能要求下面认真呢？通过这一问题，张瑞敏发现以前曾经多次批评过的大企业病"说了不等于做了，做了不等于做到位"，在企业中仍然存在。
为了根治这种大企业病，1998年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部扩大会议上提出了干部对待问题应树立的三个观念：终端的问题就是领导的问题，看不出问题就是最大的问题，重复出现的问题就是作风上的问题，从三个方面阐述了问题的根源。 张瑞敏强调，战略管理的核心是问题管理，因为战略管理会遇到很多问题，所以在处理问题的时候，一定要先找准了问题，才能做正确的事。讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，讲效果不进过程。公司上下从领导带头做起，对照本职工作，从自己主观上找问题，找工作中的不足，找解决问题的办法，想对策，提建议。
